A integra??o dos dados da jornada do cliente em toda a sua organiza??o parece um obstáculo impossível de superar? Você n?o está sozinho.
Os benefícios da inteligência multissinal — que unifica dados sobre a experiência do cliente, operacionais e financeiros — s?o evidentes. Isso transforma uma abordagem tradicional baseada em pesquisas em um programa de experiência verdadeiramente moderno, cuja base de insights acionáveis extrai contexto de múltiplas fontes de dados em toda a empresa.
Uma das características mais comuns entre os líderes de experiência bem-sucedidos é que eles sabem como superar a relut?ncia de outros grupos em compartilhar seus dados. N?o importa o tamanho de sua equipe ou em que setor atuem (nem mesmo o grau de apoio que tenham da diretoria); sempre há um grupo em sua organiza??o que, na melhor das hipóteses, n?o demons tra muito entusiasmo em colaborar, e eles sabem como conquistá-los: come?am aos poucos.
Líderes em seus setores, incluindo clientes da糖心原创 , como CIBC, Maersk, Pacific Gas and Electric Company (PG&E), Shipt e Santalucía Seguros, adotaram essa abordagem para ampliar suas iniciativas de experiência do cliente (CX) e gerar resultados comerciais positivos. Veja como.
Comece com um pequeno programa piloto.
No cenário ideal, suas integra??es de dados de experiência do cliente (CX) incluir?o informa??es de todas as intera??es com os clientes, em todos os canais e pontos de contato, bem como os dados operacionais e financeiros da sua organiza??o.
Chegar lá leva tempo, mas n?o é algo impossível. Ao adotar a agilidade e lan?ar programas de teste rápidos e fáceis de gerenciar, com o tempo você será capaz de demonstrar resultados e conquistar parceiros dispostos a compartilhar mais dados com maior entusiasmo.
, diretora de experiência do cliente do CIBC, e come?arem por onde possam causar impacto, encontrando um grupo de aliados dispostos a “come?ar aos poucos, testar, experimentar e talvez nem mesmo ter medo de falhar rapidamente”.
“? muito fácil ficar preso à ideia de esperar até que tudo esteja perfeito antes de agir ou dar o próximo passo, mas o que realmente importa é o impulso”, explica ela. E ganhar impulso logo no início abrirá as portas para oportunidades maiores.
, gerente de insights do cliente na Maersk, recomenda enfaticamente os líderes , em vez de esperar por permiss?o ou por um cenário perfeito. Sua equipe come?ou com “projetos-piloto de tamanho muito reduzido” para avaliar o feedback em tempo real para a organiza??o de vendas, o que foi t?o bem-sucedido que a equipe de vendas passou a procurar ativamente sua equipe para expandir o programa.
Aproveite os primeiros sucessos.
Os líderes de CX afirmam que o próximo passo após um projeto-piloto inicial é aproveitar os resultados comprovados para conquistar mais parceiros dentro da organiza??o, obter mais fontes de dados e ampliar a influência.
Na Shipt, a divulga??o dos resultados positivos de um experimento inicial de experiência do cliente — o que , vice-presidente de experiência do consumidor, descreve como um programa-piloto “muito pequeno e seleto” — gerou um crescimento imediato de dois dígitos e conquistou o apoio de toda a organiza??o.
: “Os resultados foram imediatos e impressionantes, e com esse entusiasmo, essa vis?o e esses dados concretos, isso ajudou a criar um impulso em toda a empresa para priorizar isso de forma mais ampla e ousada.”
Da mesma forma, na Pacific Gas & Electric (PG&E), a empresa está focada em oferecer o que chamam de “experiências 10 em 10”, e a equipe de CX está ajudando a liderar essa iniciativa ao desenvolver um “mecanismo de feedback do cliente” e utilizá-lo para promover melhorias diárias. , diretor de estratégia de CX da empresa, explica que, como parte da cria??o desse mecanismo e da implementa??o de novos processos de experiência do cliente, , com apenas algumas implementa??es a cada trimestre, o que lhes permitiu desenvolver sua “capacidade de execu??o” e aprender com os erros antes de expandir os programas para toda a empresa.
Elimine os silos de dados, possibilite a tomada de medidas e gere resultados concretos.
O verdadeiro valor de eliminar o isolamento dos dados e reunir insights n?o está em ter mais sinais de experiência do cliente (CX), mas sim em associar a experiência do cliente a dados operacionais e financeiros para orientar a tomada de decis?es estratégicas e gerar resultados transformadores para a organiza??o.
As marcas que obtêm sucesso deixaram de ficar apenas observando os números e atribuem responsabilidades e presta??o de contas dentro da organiza??o para que as ideias coletadas sejam colocadas em prática.
, gerente de experiência do cliente da Santalucía Seguros, conta que a empresa centenária. Seus sistemas e equipes estavam profundamente fragmentados e “n?o estavam preparados para se comunicarem entre si”.
? medida que sua equipe trabalhava com parceiros de outras áreas para superar barreiras técnicas, ela simultaneamente superava barreiras culturais ao deixar de compartilhar índices de NPS e, em vez disso, passar a falar a linguagem do negócio: histórias de clientes respaldadas por dados operacionais e internos. Isso conseguiu alinhar diferentes departamentos em torno de um objetivo comum e, hoje, eles est?o aproveitando esses insights para lan?ar novas iniciativas destinadas a melhorar a experiência do cliente.
Stephanie, do CIBC, compartilha um conselho semelhante: “Quando deixamos de falar apenas na linguagem da experiência do cliente (CX) ou em termos de métricas de CX e passamos, de fato, a nos expressar como líderes empresariais na linguagem de nossos parceiros, foi isso que realmente nos garantiu um lugar à mesa e nos deu a oportunidade de promover mudan?as significativas.”
Hoje, o CIBC desenvolveu um “ecossistema robusto de dados sobre a percep??o do cliente” que inclui dados essenciais sobre a percep??o do cliente, transa??es e comportamento, provenientes de diversas fontes. Ao manter-se conectada a outras linhas de negócios e às suas metas de moderniza??o, a equipe de experiência do cliente (CX) conseguiu posicionar a CX como um facilitador de resultados comerciais. A lideran?a agora reconhece o potencial dessas informa??es para orientar as próximas melhores a??es e possibilitar experiências personalizadas em escala.
“Quando olho para trás, percebo que aquele foi um momento de transi??o, quando as pessoas come?aram a ver a equipe de CX de maneira diferente”, acrescenta Stephanie. “N?o éramos mais vistos como o ‘departamento de pesquisas’ ou o ‘departamento de CX’. Passamos a ser vistos, de fato, como líderes de negócios e consultores de confian?a que utilizavam insights estrategicamente para ajudar a orientar as decis?es. Essa transi??o ocorreu quando paramos de falar apenas na linguagem da CX e come?amos a falar a linguagem dos nossos parceiros: o valor para o negócio.”
Passe de perseguir os céticos a ser perseguido.
? um desafio comum para as equipes de CX conseguir que outras equipes aceitem compartilhar dados. Mas, ao come?ar com alguns pequenos projetos-piloto e, depois de alcan?ar alguns resultados positivos claros, será mais provável que as equipes venham até você em busca de ajuda e colabora??o.
Esse tem sido o caso de marcas como a PG&E e a Santalucía Seguros.
Depois de ver em primeira m?o o que pode acontecer quando sistemas e equipes trabalham isoladamente, as equipes de TI e da web da PG&E agora colaboram proativamente com a equipe de 贰虫辫别谤颈ê苍肠颈补 do Cliente (CX) para avaliar como suas iniciativas est?o afetando a experiência do cliente. Essa li??o foi aprendida quando uma altera??o foi implementada no site, o que acabou prejudicando a pontua??o da experiência digital do site, aumentando o volume de contatos da equipe de atendimento ao cliente e prejudicando as pontua??es dos atendentes ao vivo. Assim que a equipe implementou as corre??es, as pontua??es melhoraram em todos os aspectos.
“O poder de compartilhar esses resultados se torna realmente importante”, explica Alex. “Criamos a estrutura e a disciplina para que os colegas de trabalho analisem e ajam com base no feedback de forma consistente. Também garantimos que os dados sejam democratizados. Eles s?o analisados da perspectiva do cliente, mas nada disso funciona se a organiza??o n?o se alinhar efetivamente em torno disso.”
Na Santalucía Seguros, o trabalho da equipe de experiência do cliente (CX) costumava se basear exclusivamente em pesquisas. Com o tempo, eles conseguiram integrar dados provenientes de intera??es nas redes sociais, chamadas de clientes e dados sobre a experiência digital. Esses tipos de avan?os exigiram convencer “muitas pessoas” dentro da organiza??o, realizar projetos-piloto e estabelecer casos de uso concretos com grande impacto nos negócios.
“Os resultados falam por si”, enfatiza Paloma. A empresa analisa anualmente mais de 1,6 milh?o de chamadas, mais de 1,2 milh?o de sess?es digitais por meio da análise de experiência digital do site 糖心原创e 115 mil comentários de texto em pesquisas — mas, o mais importante, está resolvendo 99% dos alertas dos clientes dentro do prazo, em até 48 horas.
Qual é a principal li??o? Pare de esperar que todo mundo entre nessa e comece aos poucos.
A relut?ncia em compartilhar dados é um desafio comum, mas também é fácil de resolver. Identifique um ponto específico de atrito com o cliente que exista atualmente, reúna os dados operacionais ou experienciais necessários e, em seguida, lance um pequeno projeto-piloto.
O sucesso resultante será fundamental para conquistar mais aliados, ampliar o acesso a mais dados ao longo do tempo e desenvolver um verdadeiro mecanismo de análises multissinais para toda a organiza??o, a fim de orientar a??es estratégicas e gerar um impacto comercial mensurável.
