Publicado originalmente em 1936, o livro “Como Conquistar Amigos e Influenciar Pessoas”, de Dale Carnegie, é um , gra?as às orienta??es atemporais que oferece sobre como se comunicar de forma mais eficaz, fazer com que os outros entendam seu ponto de vista e realizar mais tarefas.
A ideia central de Carnegie, de que a influência deve ser conquistada e n?o exigida, continua válida nos ambientes corporativos atuais. Os programas de CX, em particular, muitas vezes esbarram em obstáculos ao tentar promover a colabora??o interfuncional, enfrentando barreiras políticas, disputas de jurisdi??o e or?amentos desalinhados, segundo , consultor executivo do setor na 糖心原创.
Para superar esse desalinhamento, é preciso mudar sua abordagem: em vez de simplesmente exigir conformidade, você deve conquistar de fato seus colegas e as partes interessadas internas.
Com base na experiência do setor e no sucesso recente do Banco Santander, apresentamos aqui nossa vis?o sobre como influenciar as pessoas em toda a sua organiza??o para gerar resultados comerciais mais eficazes.
Para provar que você é capaz de gerar resultados, coloque sua casa em ordem primeiro.
Marvin Storey, que já ocupou cargos de lideran?a na área de experiência do cliente (CX) na Samsung e na HP, acredita que, antes de os líderes de experiência do cliente fazerem qualquer afirma??o ousada sobre o que a empresa como um todo deveria estar fazendo, eles devem come?ar por dominar sua própria área: demonstrar resultados tangíveis e buscar parceiros dispostos a colaborar antes de expandir os esfor?os por toda a empresa.
“Pense na sua área de influência. Por exemplo, se você faz parte do departamento de opera??es de atendimento ao cliente, n?o se concentre em convencer as equipes digitais, de produto e outras a fazer uma grande mudan?a”, diz ele. “Crie seu próprio programa — um que ou?a os clientes e produza resultados reais. Concentre-se em transformar os insights em a??es concretas e em gerar um valor para o cliente mensurável ( ROI).”
Ser capaz de demonstrar esse tipo de sucesso lhe dará a base necessária para, eventualmente, quebrar os silos e influenciar áreas da empresa que est?o além do seu escopo de responsabilidade. “Quando você tiver sua casa em ordem e puder quantificar e mostrar resultados”, acrescenta ele, “todos v?o querer embarcar no trem do seu sucesso, e a lideran?a vai defender que a organiza??o se junte a você assim que vir seus resultados”.
Para citar um exemplo da vida real, podemos nos basear no sucesso recente do Banco Santander. Há alguns anos, o banco passava , e a equipe de experiência do cliente (CX) n?o havia sido consultada sobre nenhuma das decis?es que afetariam os clientes.
Em vez de pedir que outros departamentos mudassem sua forma de operar, a equipe deu um passo atrás e se concentrou em comprovar seu valor. Eles criaram um mapa de calor que segmentava os clientes por risco e valor, fornecendo à empresa dados concretos sobre exatamente de onde viria a perda de clientes caso a transi??o n?o fosse conduzida com cuidado. Em seguida, eles se envolveram diretamente na execu??o, assumindo a responsabilidade por fluxos de trabalho estratégicos e comunica??es, para que a empresa pudesse ver em primeira m?o como a experiência do cliente (CX) impulsionava os resultados.
Assim que a equipe de 贰虫辫别谤颈ê苍肠颈补 do Cliente (CX) do Santander conseguiu apresentar resultados mensuráveis, a confian?a se consolidou naturalmente, e outras equipes passaram a incluí-la nas principais decis?es. A equipe n?o precisava mais lutar para ter voz nas discuss?es.
“Quando você conseguir quantificar e mostrar os resultados, todo mundo vai querer embarcar no trem do seu sucesso.”
Marvin Storey, Consultor Executivo do Setor, 糖心原创
Comece a falar a linguagem do mundo dos negócios.
Os líderes executivos muitas vezes n?o d?o tanta import?ncia aos índices de experiência do cliente (CX). Seu foco está na redu??o de custos, na mitiga??o de riscos e no aumento da receita. O mesmo se aplica à maior parte da organiza??o — as equipes de produto, digital e de opera??es s?o normalmente avaliadas com base em seus próprios KPIs, e é improvável que uma proposta centrada exclusivamente em métricas de CX consiga convencê-las.
Para conquistar o apoio deles, reconsidere sua abordagem. “Quando você come?ar a entrar em contato, sua mensagem precisa ser voltada para os negócios”, diz Marvin. “N?o se concentre no NPS ou no CSAT, a menos que isso seja importante para a lideran?a. Fale a linguagem do que é importante para a lideran?a, a fim de estabelecer uma parceria com ela e ajudá-la a atingir seus principais objetivos para o ano. Concentre-se no que terá maior ROI para a empresa.”
Quando você conseguir falar a língua deles e quantificar os resultados, vai conquistar a aten??o deles.
Parte do sucesso do Santander em impulsionar a execu??o da experiência do cliente (CX) foi resultado da decis?o de deixar de discutir com a alta dire??o sobre o NPS e os índices de satisfa??o do cliente. Embora a equipe de CX ainda valorizasse a medi??o de ambos, no fim das contas, o que estava em jogo era a capacidade de reter os clientes. “Isso tudo dizia respeito ao negócio e ao risco para o negócio, caso n?o agíssemos de forma ponderada e intencional”, explica , diretora de CX do Santander.
A equipe mudou o foco da conversa, deixando de se concentrar nas pontua??es de experiência do cliente (CX) para discutir os KPIs que mais importavam para a empresa naquele momento: depósitos, reten??o, rotatividade e crescimento.
“Tudo isso dizia respeito ao negócio e ao risco para o negócio, caso n?o agíssemos de forma ponderada e deliberada.”
Kristin Boyd, diretora de 贰虫辫别谤颈ê苍肠颈补 do Cliente (CX) do Santander
Repense o que significa ser um líder em experiência do cliente.
Espera-se que a fun??o tradicional de lideran?a em CX se limite a monitorar métricas de experiência e relatar quaisquer mudan?as. E assim por diante. No entanto, ficar apenas de olho nos índices revela apenas o que já aconteceu e raramente leva às a??es rápidas e necessárias que afetam os resultados financeiros.
Aqueles que est?o transformando a experiência do cliente n?o est?o apenas medindo; est?o liderando como verdadeiros agentes de mudan?a: transformando insights em influência e usando essa influência para impulsionar toda a organiza??o.
O Santander é um exemplo disso. Em vez de pedir mais recursos, a equipe fez o contrário: passou a exigir disciplina, concentrando-se na governan?a e nos comportamentos que estavam totalmente sob seu controle. Embora o banco já tenha sido o que Kristin descreveu como “rico em insights, mas pobre em a??o”, isso mudou no momento em que a equipe deixou de tratar a experiência do cliente (CX) como uma fun??o de relatórios e passou a tratá-la como um mecanismo operacional de tomada de decis?es.
Desde essa mudan?a, o Banco Santander obteve uma economia de US$ 6 milh?es, superou suas metas de reten??o e alcan?ou uma taxa de perda de saldo dos clientes menor do que o esperado.
A colabora??o eficaz n?o pode ser imposta, mas pode ser conquistada.
Ao se empenhar, provar seu valor desde o início e alinhar os insights de experiência do cliente (CX) com o valor comercial, você terá o que é preciso para conquistar os colegas e influenciar a organiza??o. Você construirá parcerias internas autênticas que transformar?o a experiência do cliente (CX) de um simples centro de relatórios em um motor inestimável e influente, capaz de impulsionar o sucesso de toda a organiza??o.
E, nesse processo, você se tornará um líder ainda melhor na área de experiência do cliente — um verdadeiro agente de mudan?a.
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