Aqui est?o exemplos reais de como os líderes de CX superam barreiras como silos de dados e lacunas de responsabilidade, concentrando-se em jornadas de alto impacto.
A medi??o da experiência do cliente está quebrada. Durante anos, as empresas buscaram feedback, mas tiveram dificuldades para transformar os dados em mudan?as significativas. Por quê? Porque a medi??o de momentos isolados deixa de lado o panorama geral.
As empresas que liberam valor real deixaram de se concentrar em pontos de contato individuais para entender as jornadas de ponta a ponta dos clientes.
, o desempenho da jornada se correlaciona mais fortemente com as métricas de negócios do que o desempenho do ponto de contato. Por exemplo, crescimento da receita, compras repetidas e redu??o da rotatividade. No entanto, apesar dos benefícios claros, muitas organiza??es lutam para fazer a mudan?a. As barreiras comuns incluem:
- Complexidade da jornada: decidir quais jornadas medir e melhorar.
- Presta??o de contas: cria??o de estruturas para o senso de responsabilidade compartilhado ao longo de todo o processo.
- Metodologia de medi??o: compreender como a jornada realmente se desenvolve, incluindo pontos de contato ocultos ou perdidos.
Vamos explorar como as empresas líderes est?o superando essas barreiras, transformando a mentalidade de jornada em realidade operacional.
Quais jornadas 惫辞肠ê deve medir?
, o Lloyds Banking Group reorganizou suas opera??es em torno de 10 jornadas principais do cliente, um excelente exemplo de mudan?a para a medi??o da jornada. Eles foram além da otimiza??o de canais digitais individuais e passaram a reformular as experiências dos clientes de ponta a ponta. Isso envolveu a cria??o de "laboratórios de jornada" multifuncionais compostos por equipes de proprietários de produtos, designers de experiência do cliente, tecnólogos digitais e arquitetos de negócios que trabalham de forma colaborativa para acelerar a entrega e melhorar os resultados dos clientes.?
Mas quantas jornadas 惫辞肠ê deve medir? E por onde 惫辞肠ê deve come?ar?
Uma prática recomendada é identificar e se concentrar nas principais jornadas que representam os principais objetivos que os clientes est?o tentando alcan?ar. Por exemplo, no setor bancário, isso pode ser: Eu embarco, sou proprietário de uma casa, busco financiamento, engajo-me no suporte ou preparo-me para a aposentadoria. No setor de telecomunica??es (telco), o número de jornadas pode ser diferente, mas pode incluir: eu exploro, eu considero, eu compro, eu come?o, eu engajo suporte, eu uso, monitoro, gerencio e pago, eu melhoro, eu saio.?
N?o há uma regra única para o número de viagens.
Aqui está outro exemplo: Um grande fornecedor europeu de servi?os públicos há muito tempo coletava feedback de pontos de contato. Inicialmente, esse feedback era acionável - clientes de varejo relatando longos tempos de espera levaram a ajustes na equipe. Mas as limita??es logo ficaram claras. Os proprietários dos pontos de contato controlavam apenas parte da experiência. Por exemplo, a equipe de cobran?a recebeu pontua??es ruins em rela??o à precis?o das faturas, mas o problema principal eram os dados incorretos do sistema de medi??o, que n?o eram de sua competência.
A empresa passou a adotar um modelo ágil com "tribos" alinhadas a jornadas de ponta a ponta, como "eu entro", "eu uso", "eu preciso de ajuda", "eu saio", "eu reclamo". Isso lan?ou as bases para a medi??o da jornada.
A empresa se concentrou primeiro na jornada mais cara: eu reclamo. As reclama??es estavam drenando tanto o custo quanto a boa vontade. Os clientes descreviam várias liga??es para resolver problemas simples, sendo transferidos entre departamentos e longos atrasos para corre??es. Cada etapa extra aumentava os custos de manuseio, o risco regulatório e a rotatividade.
Ao considerar as reclama??es como uma jornada em vez de intera??es isoladas, a equipe identificou falhas nas transferências e reformulou a experiência. Quando os líderes perceberam o impacto no custo e na rotatividade, expandiram a medi??o baseada na jornada para toda a empresa.
A conclus?o: N?o existe um caminho único para adotar a medi??o da jornada. O impacto é fundamental. Comece com jornadas de alto impacto e compartilhe histórias de sucesso para ganhar tra??o.
Quem é o dono da jornada? Como as marcas líderes eliminam os silos
A medi??o da jornada tem pouco significado se ninguém for responsável pelo aprimoramento. A maioria das jornadas abrange departamentos (por exemplo, vendas, produtos, faturamento, suporte), criando uma propriedade fragmentada e limitando a a??o.
Veja a jornada de integra??o de uma empresa de telecomunica??es do Reino Unido. Ela come?a na inscri??o e continua até a entrega e a primeira fatura. As vendas fecham o negócio, o produto cuida da entrega e o faturamento gerencia as faturas. Sem propriedade de ponta a ponta, ninguém resolve os problemas entre as etapas: atrasos, falhas de comunica??o ou frustra??o do cliente. Cada equipe otimiza a sua parte, mas o cliente continua enfrentando os problemas.
Poucas organiza??es têm estruturas formais para a responsabilidade compartilhada da jornada. Passar de "otimizar meu caminho" para "otimizar todo o caminho" exige colabora??o multifuncional, propriedade clara e mudan?a cultural. Isso precisa ser liderado a partir do topo.
Um banco escandinavo lidou diretamente com isso. Anteriormente, as equipes eram responsáveis por produtos ou canais. Mas quando os clientes mudavam entre as experiências on-line e nas agências, n?o ficava claro quem era o responsável. O atrito era real.
O ponto de virada? A lideran?a declarou: "Estamos mudando para uma mentalidade de jornada". Eles se concentraram em campanhas para que as pessoas de toda a empresa se sentissem confortáveis. A equipe de CX apoiou a transi??o com educa??o interna, gerenciamento de mudan?as, seminários, webinars, CX Days - até mesmo um podcast. Eles realizaram pesquisas com os funcionários para monitorar a compreens?o e o alinhamento. O diretor de clientes também se certificou de que as revis?es trimestrais entre a gerência sênior envolvessem uma revis?o das "experiências de jornada".
Principal conclus?o: A responsabilidade n?o acontece por padr?o. As empresas líderes designam os responsáveis pela jornada e investem em comunica??o, educa??o e alinhamento da lideran?a para mobilizar a empresa e apoiá-los. Os responsáveis pela jornada geralmente s?o colegas seniores, tomadores de decis?o e influenciadores. Eles precisam trabalhar de forma multifuncional para resolver problemas estruturais e influenciar a diretoria para obter o or?amento.?
Metodologia de medi??o, silos de dados e fragmenta??o
Mesmo com a propriedade em vigor, muitas organiza??es têm dificuldade para medir as jornadas de forma eficaz. A maioria depende de pesquisas no final da jornada. Essa abordagem muitas vezes é insuficiente.
Por quê? Porque ele deixa passar sinais críticos. As principais intera??es, como navega??o, desistências ou desvios de chamadas, n?o s?o capturadas pelas pesquisas tradicionais. Pior ainda, a maior parte do feedback vem dos clientes que concluem a jornada, ignorando aqueles que a abandonam.
Uma empresa global de telecomunica??es enfrentou esse problema recentemente. Seu NPS de jornada (jNPS) pesquisava apenas os clientes que concluíam a jornada. Eles perderam os sinais daqueles com maior risco de rotatividade porque n?o concluíram a jornada, sem mencionar que as taxas de resposta da pesquisa estavam diminuindo.?
Eles fecharam a lacuna combinando análises operacionais e da Web. Usando o 糖心原创 Digital Experience Analytics (DXA), eles mapearam os fluxos digitais e atribuíram pontua??es de experiência de página, que foram transformadas em pontua??es de experiência de jornada. Isso revelou pontos de atrito mais cedo nas jornadas dos clientes e permitiu corre??es proativas.
Da mesma forma, uma seguradora global melhorou os insights ao alimentar o feedback 糖心原创 em seu lago de dados corporativos. Combinando dados de CX com métricas operacionais, eles criaram painéis para cada jornada (compra, reclama??es, suporte, renova??o, maturidade, cancelamento), dando aos proprietários da jornada visibilidade acionável de ponta a ponta.
Fidelity International Sua equipe de análise combina metadados comportamentais com o feedback do NPS, o que permite identificar com mais precis?o onde concentrar as melhorias na jornada. Isso resulta em insights mais profundos sobre os clientes do que nos anos anteriores.
O verdadeiro desafio é que os dados dos pontos de contato vivem em silos: CRMs, tíquetes de suporte, ferramentas de marketing, entre outros. A medi??o da jornada requer a uni?o desses dados. Sem dados integrados, é quase impossível entender como os problemas aumentam ou se propagam pelos canais.
Principais conclus?es: Medir o desempenho da jornada exige mais do que apenas analisar os resultados da pesquisa. Ela exige uma vis?o integrada para capturar o quadro completo. Isso envolve a combina??o de feedback do ponto de contato, análise da jornada, dados operacionais e comportamento digital, incluindo abandonos silenciosos.
Transformando a medi??o em mudan?as significativas
As jornadas dos clientes refletem como as pessoas realmente vivenciam sua empresa - e n?o como ela está estruturada internamente. Embora muitas empresas ainda me?am intera??es isoladas, os verdadeiros líderes est?o mudando para o pensamento baseado na jornada para obter insights mais profundos e maior impacto.
Eles n?o est?o apenas redesenhando pesquisas. Elas est?o criando uma responsabilidade multifuncional, integrando dados operacionais e comportamentais e incorporando a propriedade da jornada à cultura. Elas tratam a medi??o da jornada n?o como um projeto de experiência do cliente, mas como uma capacidade organizacional essencial.
Por onde come?ar? Escolha uma jornada de alto impacto - emocionalmente carregada, financeiramente cara ou vivenciada com frequência. Nomeie um responsável claro. Mapeie a experiência completa, incluindo os que desistem. Integre feedback, opera??es e dados analíticos.
Use as primeiras vitórias para criar impulso e provar o valor internamente.
O resultado final? A medi??o por si só n?o melhora as experiências. Mas quando 惫辞肠ê trata as jornadas como a unidade de mudan?a - e capacita as equipes a agir - 惫辞肠ê transforma insights em resultados.
Para obter mais orienta??es, n?o deixe de baixar . Esse manual prático divide a moderniza??o em etapas claras e viáveis, desde a defini??o do "porquê" e a garantia de patrocínio até o mapeamento de jornadas, a integra??o de dados e a cria??o de uma cultura em que os insights levam a a??es reais..
