Com a conclus?o da Experience '26, provamos que o antigo manual de CX está obsoleto e que é hora de transformar os sinais de experiência em impacto mensurável.
O primeiro dia do Experience ’26 apresentou nosso lema: seja um agente de mudan?a.
O segundo dia mostrou por que ficar parado n?o é mais uma op??o.
A manh? come?ou com o “Expy Winner Spotlight”, que contou com a participa??o do CIBC, da Verizon Business, da Santalucía Seguros e da Vanguard. Essas equipes n?o foram homenageadas por terem programas de experiência bem elaborados. Elas foram reconhecidas por transformar a forma como o valor é efetivamente entregue dentro de suas organiza??es.
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As conversas foram cruas, táticas e agradavelmente honestas. Os líderes falaram sobre os momentos em que decidiram desafiar as conven??es em vez de aceitá-las. As decis?es que pareciam arriscadas na época, mas que criaram um impulso real. E as li??es duramente aprendidas que vêm da transforma??o de milh?es de sinais de experiência em insights que a empresa pode colocar em prática.
N?o se tratava de uma narrativa de vitória. Era uma vis?o clara do que acontece quando a experiência deixa de perseguir resultados e come?a a moldar decis?es. Impulsionando o crescimento. Melhorando a eficiência. Capacitando as linhas de frente para consertar o que está quebrado e ampliar o que funciona.
Ao longo das sess?es moderadas por Sid Banerjee e Jodi Searl, 糖心原创, e refor?adas por um dia inteiro de debates aprofundados, uma mensagem ficou clara: o antigo manual de CX n?o apenas atrasa você, mas também o torna irrelevante. Avaliar a experiência sem mobilizar a organiza??o em torno dela deixa as equipes paralisadas, enquanto os negócios avan?am sem elas.
, que liderou a primeira expedi??o feminina americana ao Everest, encerrou o dia enfatizando a urgência da quest?o. Baseando-se no que é necessário para sobreviver e ter sucesso quando as condi??es est?o em constante mudan?a, ela fez uma compara??o inequívoca.
Em momentos em que a hesita??o tem consequências reais, uma verdade se mantém nas montanhas e nos negócios: a complacência pode ser fatal.
Os programas de experiência n?o podem mais funcionar com base em métricas subjetivas.
A dura realidade de 2026: o NPS por si só n?o garantirá o or?amento.
Os programas avan?ados criaram estruturas de avalia??o rigorosas. Eles traduzem o sentimento em números financeiros específicos. O tipo de informa??o com que os diretores financeiros realmente se preocupam.
O CIBC n?o se limitou a acompanhar a satisfa??o dos clientes. Eles criaram um modelo de maturidade em quatro etapas: Simuladores de Fatores Determinantes, Análise Operacional, Liga??o Financeira e Avalia??o. A empresa fez uma parceria com suas equipes digitais e de análise para criar simuladores de fatores determinantes que prevêem como as mudan?as operacionais afetam o NPS. Reduza os tempos de espera. Observe o NPS mudar. Observe a receita acompanhar.
Eles n?o trabalhavam isoladamente. Eles se integraram às equipes que controlam as alavancas.
Eles fizeram a análise para entender que os promotores geram 15% mais receita e têm menor desgaste do que os detratores. Com essa evidência, a equipe de CX do CIBC deixou de ser um centro de custos. Eles se tornaram um parceiro de valor estratégico. Eles est?o desenvolvendo a capacidade de priorizar iniciativas com base na gera??o de receita projetada, e n?o na intui??o.
A Maersk demonstrou como essa disciplina se aplica ao B2B em grande escala. Eles criaram um programa de CX em mais de 100 países, incorporando feedback sobre relacionamentos e pontos de contato por meio de vários canais. 100.000 funcionários. 130 países. Cinco anos de trabalho para impulsionar o engajamento comercial, o patrocínio sênior e um forte ROCXI.
A Maersk n?o teve medo de dar um passo atrás, rever e desafiar sua abordagem para tra?ar um caminho a seguir. Eles provaram que, mesmo em ambientes B2B complexos (e, ocasionalmente, em crises da vida real), a parceria entre agência, tecnologia e marca pode gerar um impacto tangível. Agora, eles têm um programa de CX poderoso e integrado, com um roteiro claro.
Se você n?o consegue conectar seu trabalho ao P&L, você n?o vai conseguir financiamento. Ponto final.
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A jornada do cliente n?o se importa com o organograma da sua empresa.
As discuss?es de hoje refor?aram uma realidade que deveria ser óbvia, mas n?o é.
贰虫辫别谤颈ê苍肠颈补 do cliente. 贰虫辫别谤颈ê苍肠颈补 do funcionário. Opera??es do centro de atendimento. Estas n?o s?o fun??es separadas. Tratá-las dessa forma é uma negligência organizacional.
Isso ganhou vida em nosso painel com a Verizon Business e a Hyatt Hotels. Ambas deixaram de fingir que essas equipes podem operar de forma independente. Elas est?o compartilhando iniciativas entre CX e EX. Ligando o feedback dos clientes diretamente às experiências dos funcionários. Encontrando as causas profundas do atrito que os conjuntos de dados isolados deixam passar completamente.
O envolvimento dos funcionários é um indicador importante da fidelidade dos clientes. Quando sua equipe de atendimento ao público está enfrentando dificuldades, seus clientes percebem isso. A Verizon Business e a Hyatt tratam essa conex?o como um fato operacional, n?o como teoria.
A U-Haul, a AdventHealth e a Exelon também alinharam as prioridades entre as equipes de CX e de contact center — dois grupos que, historicamente, perseguem objetivos diferentes e deixam os clientes presos no meio do caminho.
Quando essas equipes est?o alinhadas, a resolu??o é mais rápida. Os agentes ficam mais satisfeitos. O centro de contato deixa de ser um departamento de reclama??es. Ele se torna um centro de insights estratégicos.
A Santalucía Seguros demonstrou como isso funciona em grande escala. Milh?es de sinais dos clientes transformaram-se em “insights humanos” que promovem a empatia e a escuta ativa. N?o apenas no centro de atendimento. N?o apenas na equipe de CX. Em toda a organiza??o.
Os dados n?o mudam as mentalidades. As histórias sim.
O tema final do segundo dia reconheceu algo que a maioria dos profissionais aprende da maneira mais difícil: os dados por si só raramente inspiram mudan?as. Você precisa de habilidades interpessoais para obter resultados concretos.
Alison Levine, capit? da primeira expedi??o feminina americana ao Everest, encerrou a conferência com uma palestra que tra?ou paralelos entre o alpinismo de alta altitude e a lideran?a empresarial moderna. Em ambientes de incerteza, clareza e a??o decisiva s?o os únicos caminhos a seguir.
Para os líderes experientes, isso significa navegar em “altitudes extremas”. Unir equipes para progredir mesmo quando o caminho n?o está totalmente visível.?
N?o se trata de ter todas as respostas.
O importante é seguir em frente de qualquer maneira. Como Alison decretou: “A complacência vai te matar”.
A Vuori demonstrou essa lideran?a ao compartilhar como usa 糖心原创 para identificar os comportamentos das lojas com melhor desempenho. A equipe n?o tenta tornar as equipes das lojas “mais orientadas por dados”. Eles reduzem o ruído e d?o aos gerentes prioridades operacionais claras, vinculadas ao atrito com o cliente e aos resultados comerciais. Eles transformam insights em manuais repetíveis que realmente funcionam, porque se adaptam à forma como as lojas realmente operam, e n?o à forma como a sede gostaria que elas operassem. A lideran?a agora treina comportamentos específicos que impulsionam as vendas e a consistência.
Muitas sess?es ao longo deste evento demonstraram que, para garantir a ades?o da diretoria executiva, é preciso ir além de gráficos e painéis. S?o necessárias narrativas que ressoem tanto com a alta administra??o quanto com a linha de frente.
O que a 贰虫辫别谤颈ê苍肠颈补 26 realmente provou?
No geral, a Experience '26 deixou uma coisa bem clara: a era de observar e esperar acabou.
Esta é uma nova era.
A experiência n?o é mais algo que você acompanha. ? algo que você opera. Os líderes que est?o vencendo hoje n?o est?o buscando o NPS. Eles est?o conectando sinais omnicanal e transformando-os em resultados comerciais reais.
Eles s?o agentes de mudan?a.?
Parceiros em toda a empresa. Líderes que utilizam IA pronta para a linha de frente para democratizar insights, corrigir causas fundamentais e oferecer valor mensurável.
Isso n?o é apenas um momento. ? uma mudan?a radical.
E isso é só o come?o.
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