糖心原创

Uma nota do nosso Diretor de Estratégia — além de fotos de cachorrinhos.

A experiência de 1926 foi diferente.

N?o por causa da escala. N?o por causa da produ??o. N?o por causa dos anúncios.

Parecia diferente porque a própria indústria ultrapassou um limite.

Em servi?os financeiros, hotelaria, varejo, logística, automotivo e muito mais, os líderes n?o est?o mais se perguntando como medir melhor a experiência.

Eles est?o perguntando como ajudar a transformar seus negócios, já que as experiências est?o evoluindo a um ritmo cada vez mais acelerado.

Como conectar experiência a receita.
Como remover ineficiências estruturais.
Como reduzir riscos.
Como unificar jornadas fragmentadas.
Como se adaptar a um mundo de experiências humanas, híbridas, impulsionadas por IA e, em breve, agênicas.
Como incorporar inteligência ao próprio modelo operacional.

A mudan?a n?o é mais incremental.

? estrutural.

Aqui est?o as minhas principais conclus?es.

A experiência de atrito é um problema financeiro

Durante muitos anos, a CX foi estruturada em torno da medi??o. Foram realizadas pesquisas. As pontua??es foram acompanhadas. Os painéis foram analisados.

A medi??o é importante. Mas a medi??o por si só n?o altera o desempenho.

Em muitas organiza??es, as métricas eram um indicador de progresso, pois as pesquisas eram o único sinal disponível. A varia??o na pontua??o era interpretada como melhoria. Mas a melhoria só ocorre quando o sistema subjacente muda. Isso n?o explica o porquê, o como ou a causa raiz do fracasso ou da excelência da experiência.

Hoje, a experiência n?o se resume mais a uma única resposta em uma pesquisa.

Ele está presente em chamadas, chats, sess?es digitais, sinais comportamentais e dados operacionais ao longo de toda a jornada.

Pela primeira vez, podemos ver o sistema em a??o.
Onde ele falha.
Onde o esfor?o aumenta.
Onde a emo??o muda.
Onde a receita é exposta.

Essa foi a mudan?a na Experience '26.

A conversa passou da observa??o do sentimento para a abordagem do atrito estrutural.

Porque o atrito n?o é algo abstrato.

Uma reden??o falhada numa aplica??o.
Uma API avariada.
Uma transferência do chatbot para o IVR.
Um contacto repetido que nunca deveria ter acontecido.
Um cliente que simplesmente n?o volta.

Individualmente, estes parecem operacionais. Em escala, s?o financeiros.

, Mark compartilhou a história de um único cliente de alto valor cuja jornada passou por três departamentos. A falha digital era invisível para o centro de atendimento. A falha do centro de atendimento era invisível para as opera??es. O cliente foi embora.

A perda de um cliente é lamentável.

Vinte mil clientes perdidos pelo mesmo motivo é uma falha estrutural.

Com um valor vitalício de US$ 20.000 por cliente, isso representa um problema de US$ 400 milh?es.

N?o é uma quest?o de CX, é um problema de negócios.

Essa é a diferen?a entre observar o placar e a transforma??o.

O papel da lideran?a da experiência moderna n?o é observar o sentimento. ? identificar o atrito estrutural, rastreá-lo até sua origem e removê-lo sistematicamente.

Como eu disse no palco:

“Somos mais do que apenas pesquisadores.”

Temos que ser conectores entre silos.
Condutores da jornada.
Arquitetos de sistemas que n?o existiam há cinco anos.
Líderes empresariais que mapeiam a experiência diretamente para os resultados.

? isso que este momento exige.

A IA está se tornando uma infraestrutura operacional

No ano passado, muitas organiza??es estavam experimentando a IA generativa.

Este ano, o foco mudou para a integra??o operacional.

A quest?o n?o é mais se devemos usar IA. ? como incorporá-la de forma responsável aos fluxos de trabalho diários.

Recursos como análise conversacional e descoberta automatizada de tópicos reduzem a barreira para a obten??o de insights. Mas os insights por si só n?o criam valor.

O valor é criado quando os sinais s?o unificados ao longo das jornadas e diretamente vinculados aos resultados:

Crescimento da receita.
Eficiência dos custos de atendimento.
Mitiga??o de riscos.
Alcan?ar o desempenho operacional.

Quando você consegue quantificar o impacto financeiro do atrito e tomar medidas no mesmo ambiente, a experiência se torna um sistema de gest?o.

A vantagem em 2026 n?o pertencerá à empresa com mais painéis de controle.

Pertencerá à organiza??o que conseguir fechar consistentemente o ciclo entre insight e a??o.

Isso requer governan?a.
Propriedade clara.
Responsabilidade definida.

A tecnologia possibilita a mudan?a.

A lideran?a coloca isso em prática.

O alinhamento é a nova vantagem

Um dos aspectos mais marcantes da Experience '26 foi ver como as organiza??es est?o reformulando seus modelos internos.

Do ao Expy Awards.
Das sess?es do Conselho Consultivo do Cliente às mesas redondas do MUG.
Da Cúpula de Parceiros à Cúpula Executiva.
De masterclasses e workshops a um centro de produtos que nunca parou de fervilhar.

Para onde quer que se olhasse, .

Líderes da Shipt, Hyatt, Maersk, Verizon Business, Bank of America, Toyota Financial Services, CIBC e muitas outras empresas compartilharam como eles:

• Elevou as métricas de experiência aos objetivos da empresa
• Feedback conectado diretamente à receita e reten??o
• Inteligência incorporada nos fluxos de trabalho da linha de frente
• Construiu patrocínio executivo nas áreas de finan?as, opera??es e tecnologia

O que se destacou n?o foi a perfei??o.

Foi o alinhamento.

A experiência já n?o é gerida como uma fun??o de reporte.

Está sendo posicionado como uma capacidade estratégica.

E as organiza??es que est?o se adaptando a essa mudan?a est?o avan?ando mais rapidamente por causa disso.

A mudan?a é construída entre as sess?es

A transforma??o é estratégica. ? também profundamente humana.

Sim, passamos nossos dias debatendo modelos. Analisando casos de uso. Visitando o centro de produtos e vendo novos recursos em a??o.

Mas também criamos espa?o para nos conectarmos.

O parque para c?es era uma das minhas paradas favoritas.

Há algo de tranquilizador em ver líderes que gerenciam experiências em organiza??es globais sentarem-se no ch?o por alguns minutos e recarregarem as energias.

O 糖心原创 trouxe um tipo diferente de energia. Marcas de compras como Disney Store, Kate Spade e Vuori. Testando reflexos no simulador da McLaren. Conversas que come?aram em sess?es paralelas continuaram durante o jantar, com música e uma animada pista de dan?a.

Esses momentos n?o s?o meras observa??es secundárias.

Eles constroem relacionamentos.
Eles constroem confian?a.
Eles constroem redes informais que tornam possível uma mudan?a real.

A estratégia se expande mais rapidamente quando os relacionamentos s?o sólidos.

Olhando para o futuro

A experiência de 1926 n?o foi definida por características.

Foi definido pela dire??o.

A experiência está passando da medi??o para a gest?o.
Dos painéis de controle às decis?es.
Da percep??o à mudan?a institucional.

As organiza??es que vencer?o neste próximo capítulo ir?o:

• Relacione a experiência diretamente à receita, eficiência e risco
• Incorpore a IA em modelos operacionais disciplinados
• Capacite os líderes em toda a empresa para agir com base em informa??es
• Incorpore a responsabilidade na forma como o trabalho é realizado

Este é um momento decisivo para o nosso setor.

A oportunidade é significativa.

E pertence aos agentes da mudan?a.