(see the
* 'adobe' handle in functions.php — no async, no defer), so a page-load
* Target offer has already set `data-hdr` by the time this runs.
*
* An answer that lands after this point is inert rather than acted on:
* `apply()` finds the prune settled and does nothing, so the visitor
* keeps the nav they were served instead of watching it change. That is
* the deliberate trade-off — a late activity collects no data, but no
* visitor ever sees the wrong nav or waits for the right one.
*/
(function () {
var VARIANTS = ["a","b","c"];
var DEFAULT = "a";
/**
* QA-only. When the on-page switcher is drawn we keep every variant in
* the DOM so it can toggle between them live and you can see that the
* chrome never repaints. Gated by the same constant as the switcher, so
* it is false everywhere the switcher is absent — including production.
*/
var QA_KEEP_ALL = false;
var root = document.documentElement;
var settled = false;
function valid(v) { return VARIANTS.indexOf(v) !== -1; }
/** Publish the decision and let the nav JS bind. */
function finish(active) {
root.setAttribute('data-hdr', active);
// Read by the Adobe Analytics client to attribute the test.
root.setAttribute('data-hdr-active', active);
if (typeof window.initHeaderNav === 'function') window.initHeaderNav();
/**
* `variant` is set before the event so late listeners can tell
* "already done" from "not yet". main.js is enqueued in the footer
* and therefore always misses the event itself.
*/
window.medalliaNav.variant = active;
document.dispatchEvent(new CustomEvent('medallia:nav-ready', {
detail: { variant: active }
}));
}
function prune(active) {
if (settled) return;
settled = true;
if (QA_KEEP_ALL) { finish(active); return; }
/**
* Only menu items carry data-nav-variant, so this can never touch
* the shared chrome. CSS has already hidden the losers; removing
* them keeps document.querySelector-based nav JS unambiguous.
*/
var list = document.querySelectorAll('#site-header [data-nav-variant]');
for (var i = 0; i < list.length; i++) {
if (list[i].getAttribute('data-nav-variant') !== active) {
list[i].parentNode.removeChild(list[i]);
}
}
finish(active);
}
window.medalliaNav = {
variant: null,
apply: function (v) { if (valid(v)) prune(v); }
};
// `?hv=` sets this server-side; a Target offer in the blocking
// embed sets it before the body is parsed.
var pre = root.getAttribute('data-hdr');
if (valid(pre)) { prune(pre); return; }
/**
* Carried forward from an earlier pageview. Read client-side, never in
* PHP: WP Engine does not vary its page-cache key on arbitrary cookies,
* so server-side personalisation here would serve the first anonymous
* visitor's variant to everyone.
*/
var m = document.cookie.match(/(?:^|; )medallia_nav_variant=([^;]*)/);
if (m && valid(m[1])) { prune(m[1]); return; }
prune(DEFAULT);
})();
Uma nota do nosso Diretor de Estratégia — além de fotos de cachorrinhos.
A experiência de 1926 foi diferente.
N?o por causa da escala. N?o por causa da produ??o. N?o por causa dos anúncios.
Parecia diferente porque a própria indústria ultrapassou um limite.
Em servi?os financeiros, hotelaria, varejo, logística, automotivo e muito mais, os líderes n?o est?o mais se perguntando como medir melhor a experiência.
Eles est?o perguntando como ajudar a transformar seus negócios, já que as experiências est?o evoluindo a um ritmo cada vez mais acelerado.
Como conectar a experiência à receita. Como eliminar a ineficiência estrutural. Como reduzir o risco. Como unificar jornadas fragmentadas. Como se adaptar a um mundo de experiências humanas, híbridas, impulsionadas por IA e, em breve, aut?nomas. Como incorporar inteligência ao próprio modelo operacional.
A mudan?a n?o é mais incremental.
? estrutural.
Aqui est?o as minhas principais conclus?es.
A experiência de atrito é um problema financeiro
Durante muitos anos, a CX foi estruturada em torno da medi??o. Foram realizadas pesquisas. As pontua??es foram acompanhadas. Os painéis foram analisados.
A medi??o é importante. Mas a medi??o por si só n?o altera o desempenho.
Em muitas organiza??es, as métricas eram um indicador de progresso, pois as pesquisas eram o único sinal disponível. A varia??o na pontua??o era interpretada como melhoria. Mas a melhoria só ocorre quando o sistema subjacente muda. Isso n?o explica o porquê, o como ou a causa raiz do fracasso ou da excelência da experiência.
Hoje, a experiência n?o se resume mais a uma única resposta em uma pesquisa.
Ele está presente em chamadas, chats, sess?es digitais, sinais comportamentais e dados operacionais ao longo de toda a jornada.
Pela primeira vez, podemos ver o sistema em a??o. Onde ele falha. Onde o esfor?o aumenta. Onde a emo??o muda. Onde a receita fica exposta.
Essa foi a mudan?a na Experience '26.
A conversa passou da observa??o do sentimento para a abordagem do atrito estrutural.
Porque o atrito n?o é algo abstrato.
Um resgate malsucedido em um aplicativo. Uma API com falha. Uma transferência do chatbot para o IVR. Um contato repetido que nunca deveria ter ocorrido. Um cliente que simplesmente n?o volta mais.
Individualmente, estes parecem operacionais. Em escala, s?o financeiros.
, Mark compartilhou a história de um único cliente de alto valor cuja jornada passou por três departamentos. A falha digital era invisível para o centro de atendimento. A falha do centro de atendimento era invisível para as opera??es. O cliente foi embora.
A perda de um cliente é lamentável.
Vinte mil clientes perdidos pelo mesmo motivo é uma falha estrutural.
Com um valor vitalício de US$ 20.000 por cliente, isso representa um problema de US$ 400 milh?es.
N?o é uma quest?o de CX, é um problema de negócios.
Essa é a diferen?a entre observar o placar e a transforma??o.
O papel da lideran?a da experiência moderna n?o é observar o sentimento. ? identificar o atrito estrutural, rastreá-lo até sua origem e removê-lo sistematicamente.
Como eu disse no palco:
“Somos mais do que apenas pesquisadores.”
Precisamos ser conectores entre os silos. Condutores dessa jornada. Arquitetos de sistemas que n?o existiam há cinco anos. Líderes empresariais que relacionam diretamente a experiência aos resultados.
? isso que este momento exige.
A IA está se tornando uma infraestrutura operacional
No ano passado, muitas organiza??es estavam experimentando a IA generativa.
Este ano, o foco mudou para a integra??o operacional.
A quest?o n?o é mais se devemos usar IA. ? como incorporá-la de forma responsável aos fluxos de trabalho diários.
Recursos como análise conversacional e descoberta automatizada de tópicos reduzem a barreira para a obten??o de insights. Mas os insights por si só n?o criam valor.
O valor é criado quando os sinais s?o unificados ao longo das jornadas e diretamente vinculados aos resultados:
Crescimento da receita. Eficiência nos custos de atendimento. Mitiga??o de riscos. Alcan?ar o desempenho operacional.
Quando você consegue quantificar o impacto financeiro do atrito e tomar medidas no mesmo ambiente, a experiência se torna um sistema de gest?o.
A vantagem em 2026 n?o pertencerá à empresa com mais painéis de controle.
Pertencerá à organiza??o que conseguir fechar consistentemente o ciclo entre insight e a??o.
Isso exige governan?a. Atribui??o clara de responsabilidades. Responsabiliza??o definida.
A tecnologia possibilita a mudan?a.
A lideran?a coloca isso em prática.
O alinhamento é a nova vantagem
Um dos aspectos mais marcantes da Experience '26 foi ver como as organiza??es est?o reformulando seus modelos internos.
Do aos Prêmios Expy. Das sess?es do Conselho Consultivo de Clientes às mesas redondas do MUG. Da Cúpula de Parceiros à Cúpula Executiva. Das masterclasses e workshops a um centro de produtos que nunca parou de fervilhar.
Para onde quer que se olhasse, .
Líderes da Shipt, Hyatt, Maersk, Verizon Business, Bank of America, Toyota Financial Services, CIBC e muitas outras empresas compartilharam como eles:
Elevou as métricas de experiência aos objetivos da empresa
Feedback conectado diretamente à receita e reten??o
Inteligência incorporada nos fluxos de trabalho da linha de frente
Construiu patrocínio executivo nas áreas de finan?as, opera??es e tecnologia
O que se destacou n?o foi a perfei??o.
Foi o alinhamento.
A experiência já n?o é gerida como uma fun??o de reporte.
Está sendo posicionado como uma capacidade estratégica.
E as organiza??es que est?o se adaptando a essa mudan?a est?o avan?ando mais rapidamente por causa disso.
A mudan?a é construída entre as sess?es
A transforma??o é estratégica. ? também profundamente humana.
Sim, passamos nossos dias debatendo modelos. Analisando casos de uso. Visitando o centro de produtos e vendo novos recursos em a??o.
Mas também criamos espa?o para nos conectarmos.
O parque para c?es era uma das minhas paradas favoritas.
Há algo de tranquilizador em ver líderes que gerenciam experiências em organiza??es globais sentarem-se no ch?o por alguns minutos e recarregarem as energias.
O 糖心原创 trouxe um tipo diferente de energia. Marcas de compras como Disney Store, Kate Spade e Vuori. Testando reflexos no simulador da McLaren. Conversas que come?aram em sess?es paralelas continuaram durante o jantar, com música e uma animada pista de dan?a.
