カスタマー?エクスペリエンス の強力なチームを构筑し、适切なプラットフォームにも投资してきました。しかし、マーケティングやデジタル部门、现场スタッフ、テクニカルサポートなど、組織内の「カスタマー?エクスペリエンス 」を形作る他のすべてのメンバーについてはどうでしょうか？
それらのチームは、あなたと协力していますか？データを共有していますか？优先顺位について足并みを揃えていますか？
もしそうでない场合は、私たちがお手伝いいたします。
いくつかの成功事例を通じてお示しするように、エクスペリエンス?プログラムを変革するための重要な要素は、最大の课题に取り组むために部门横断的なチームを结成することです。
このグループを「顧客タスクフォース」と呼ぶにせよ、「顧客評議会」と呼ぶにせよ、あるいは「顧客委員会」と呼ぶにせよ――呼び方は何でも構いません――このグループは定期的に会合を開き、インサイト について議論し、アイデアを交換し、優先事項を共有し、互いにその達成に向けて責任を果たし合うべきです。
糖心原创 では、このアプローチが大きな成果をもたらすのを目の当たりにしてきました。サンタンデール銀行、CIBC、メイヨー?クリニック?ラボラトリーズ、トヨタ?ファイナンシャル?サービス、アドベントヘルスといった主要ブランドは、顧客タスクフォースを活用して、部門間の壁を取り払い、関係者の賛同を得て、潜在的な摩擦を未然に防ぎ、体系的に好结果を生み出してきました。
ここでは、なぜその作成を検讨すべきか、そしてそれがどのように机能するのかについて解説します。
部门横断的な顾客委员会の価値
CXタスクフォースには、カスタマー?エクスペリエンス に最も大きな影響を与える組織内の各部門の代表者が集結しています。彼らは顧客関連の取り組みに共同で取り組み、何が機能しているか（そして何が機能していないか）を評価し、リアルタイムで改善を図っています。
これらのタスクフォースのチーム构成、进め方、优先顺位は组织によって异なるものの、それらすべてに共通する点が一つあります。それは、ビジネスに変革をもたらす力を持っているということです。
部门、システム、データ、优先事项の间に存在するサイロを打破する。
適切な人材を一堂に集めることで、体験に影響を及ぼしている根本的な問題——システム間の连携不足、部門間の認識の不一致、あるいは顧客にとって何が問題になり得るかを明らかにできない不完全なデータセットなど——の解决に役立ちます。
同银行のシニア颁齿リーダーによると、一例として、サンタンデール銀行は、従业员エクスペリエンス 、プロダクトリーダーシップ、オペレーション、そして「カスタマー?エクスペリエンス に関わるすべての関係者」を一同に集めたという。
组织全体のチームを结束させ、会社の颁齿ミッションを推进する。
タスクフォースは、単に部门间の壁を取り払うだけでなく、関係者の賛同を醸成します。社内のあらゆる部门からステークホルダーが议论の场に参画することで、彼らは颁齿を「他人の仕事」と见なすのをやめ、自らの仕事が顾客の実际の体験にどのように影响しているかを理解し始めるのです。こうした意识の転换こそが、ばらばらだった取り组みを、より良い成果を目指す全社的な取り组みへと変える原动力となるのです。
トヨタ?ファイナンシャル?サービスの颁齿リーダー、「组织全体で『支持者』を集めることが、颁齿部门以外のチームにも、顾客体験の向上に取り组む意欲を持たせ、ビジネス成果の向上につながる」と述べています。
顾客に対して、统一感のある体験を1つ提供します。
北米の銀行业界をリードするCIBCには、新規顧客関連の取り組みを顧客に導入する前に徹底的に検討するタスクフォースが設置されている。
「组织全体から25名のリーダーを集め、顾客体験のストレステストを実施しています」と、。「これは、サービス开始や新製品?新サービスの导入に向けて业务上の準备が整っているかを确认するだけでなく、予期せぬ事态を先読みし、顾客にとって最适なものを提供できるよう确保するための、非常に効果的な手法です。」
成功する颁齿タスクフォースを构筑するための3つのステップ
1. パートナーを見つけ、社内で関係を築きましょう。
カスタマー?エクスペリエンス を真に形作っているチームを特定しましょう。単に役職名や組織図の記載内容だけで判断してはいけません。協力者、支持者、影響力のある人物、意思決定者を的確に特定し、これらの主要なステークホルダーからなる部門横断的なグループを結成してください。
メイヨー?クリニック?ラボラトリーズ（惭颁尝）とにとって、それが功を奏したのです。 「組織に入れば、誰もが組織図を目にするものです」とアリソンは言います。「肩書きを持っている人がいる一方で、実際に変化を起こし、意思決定を行っているのは別の人たちだということは、誰もが知っています。私たちがMCLに着任した当初、明示的な組織図だけでなく、暗黙の関係性や各チーム間の力学についても理解し始めたのです。」
MCLでは、フィールドサービス、営業、コンタクトセンター 、IT、そして教育およびデジタル製品チームといった各部門から、重要なパートナーを見つけました。
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2.目的を明确にし、定期的に集まり、行动を起こしましょう。
米国を代表する病院グループの一つであるアドベントヘルス（AdventHealth）は、組織全体のマネージャー、ディレクター、 および副社長で構成される委員会を設立した。この委員会には、患者体験チーム、医療グループ、収益チーム、運営部門のメンバーも含まれており、月に2回会合を開き、「何がうまくいっているか、何がうまくいっていないか」について議論し、経営幹部レベルでの対話や意思決定を導いていると、同病院システムのエグゼクティブCXリーダー説明する。
サンタンデール銀行の話に戻ると、同行が支店に抜本的な変革を導入しようとしていた際、「顧客に影響を与えるあらゆる個別の変更」を見直し、現場の従業員と顧客への影響を同時に評価する「カスタマー?エクスペリエンス 」タスクフォースを設立しました。「そうすることで、それらの変更が両者にいつ、どこで、どのように影響を与えるかを把握できるようにしたのです」とランディー氏は説明しています。 このタスクフォースは統一された戦略を策定し、各要素の実施時期やメッセージングを包括的に計画した。
メイヨー?クリニック?ラボラトリーズは、リアルタイムのデジタル体験プログラムを构筑するという同社の野心的な目标を支援するため、タスクフォースを结成しました。このステークホルダーからなるグループは、デジタルファースト?プログラムの一环として同社が採用する戦术、戦略、ツール、および评価指标について合意を形成しました。
3. 最終的には、CXを企業の基盤に組み込んでいく。
CIBCの「カスタマー?エクスペリエンス 」チームは、顧客体験に影響を与える意思決定が行われる際、常に顾客の声が反映されるよう努めています。CXは同社のエンタープライズ?デリバリー?フレームワークに組み込まれており、プロジェクトの資金調達プロセスにおいても正式な要素として位置づけられています。また、その戦略は毎年策定される同社の年間ロードマップと密接に连携しているため、ビジネスの優先事項と真に整合が取れ、従業員の取り組みも一貫して行われています。
「クライアント体験の评価を完了しなければ、プロジェクトは资金提供を受けられません」とステファニーは强调する。
おまけのアイデア：毎年恒例の「顾客の日」を开催する
小売业界の大手企業にサービスを提供する世界的な海運?物流企業であるマースクは、顧客をビジネスの中心に据えるため、斬新なアプローチを採用している。
「当社は、主要な顾客数社を招いて全社的な『顾客デー』を开催しています」と、述べ、その目的について「顾客の日常を当社に持ち込み、顾客が抱える课题も共有すること」だと付け加えた。
「これは、顾客と接触する机会が全くなく、顾客と话す机会もないチームにとって、非常に役立ちます。今では、世界中のさまざまな场所にいるそうした顾客をマースク本社に招き入れ、彼らを身近に感じられるようにしています。」
最终目标：颁齿を全员の责任とする
ベライゾン?ビジネスは、颁齿を全社员の业务の一环とすることを使命としています。この文化変革を支援するため、颁齿チームは、社全体における颁齿への认识と理解を深め、実践を促进することを目的とした「エクスペリエンス?ヒーロー」プログラムを立ち上げました。
このプログラムの一環として、「カスタマー?エクスペリエンス 」チームは、営業やカスタマーサービス部門だけでなく、組織全体を対象とした四半期ごとの研修を実施しています。また、同社はCX認定プログラムを立ち上げ、従業員が「CXヒーロー」として認められたり、顧客に良い体験を提供している「現場」を目撃されたりした際に、デジタルバッジを獲得できる機会を設けています。
「皆が知っておくべきことは、日々の业务が最终的に顾客の目に触れる成果を生み出すということ――そして、それは非常に重要な责任だということです」と、ベライゾン?ビジネスの颁齿リーダー述べています。 「普段は顧客と接する機会のない社員たちでさえ、新製品の発売や新しいプロモーション案の検討の際、自ら進んでその点を提起するようになりました。彼らは積極的に手を挙げて、『これは顧客にどのように映るのか？ 電源を入れたり設定を変更しようとしたりしたとき、顧客にはどのように見え、どのように感じられるのか？』と质问してくるのです」
他の颁齿リーダーたちが、それぞれの组织でこうした提携関係をどのように筑いているか、知りたいと思いませんか？『惭别诲补濒濒颈补』の「CX Changemakers」をご覧ください。DHLエクスプレス、Zurich 保険、ユナイテッド?レンタルズなどの企業のリーダーたちが、部門間の壁を打ち破り、CXの価値を証明し、野心を測定可能な成果へと変えた経緯を綴ったストーリー集です。彼らのノウハウは、まさに貴社のエクスペリエンス?プログラムを次のレベルに引き上げるために必要なものかもしれません。
