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ここでは、颁齿リーダーがインパクトの高いジャーニーに焦点を当てることで、データのサイロ化やアカウンタビリティのギャップといった障壁を克服した実例を绍介する。

カスタマー?エクスペリエンス 問題がある。長年にわたり、企業はフィードバックの収集に注力してきたが、データを有意義な変化につなげることに苦戦してきた。なぜだろうか？ それは、断片的な瞬間だけを測定しても、全体像を把握できないからだ。

真の価値を解き放つ公司は、个々のタッチポイントを重视することから、エンド?ツー?エンドのカスタマージャーニーを理解することにシフトしている。

、ジャーニーのパフォーマンスはタッチポイントのパフォーマンスよりもビジネス指标と强い相関関係がある。例えば、収益の伸び、リピート购入、解约の减少などである。しかし、明确な利点があるにもかかわらず、多くの组织がシフトに苦戦している。一般的な障壁は以下の通り：

• ジャーニーの复雑さ：どのジャーニーを测定し、改善するかを决定する。
  
• 説明责任：旅全体でオーナーシップを共有するための仕组みを作る。
  
• 测定方法：隠れたタッチポイントや见逃されたタッチポイントを含め、ジャーニーが実际にどのように展开するかを理解する。

一流公司がどのようにこれらの障壁を乗り越え、旅のマインドセットを现実のオペレーションに変えているのかを探ってみよう。

どの旅を测定すべきか？

、ロイズ?バンキング?グループは、10の主要なカスタマージャーニーを中心に业务を再编成した。ロイズ?バンキング?グループは、个々のデジタル?チャネルの最适化を超えて、エンド?ツー?エンドのカスタマー?エクスペリエンスの见直しに着手した。これには、プロダクト?オーナー、颁齿デザイナー、デジタル?テクノロジスト、ビジネス?アーキテクトからなるチームで构成される、部门横断的な「ジャーニー?ラボ」を设立し、协働してデリバリーを加速させ、顾客の成果を向上させることが含まれる。?

しかし、何回の旅を计测すべきなのか？どこから始めるべきか？

ベストプラクティスは、顾客が达成しようとしている主要な目标を表す主要なジャーニーを特定し、それに焦点を当てることである。例えば、银行业务では次のようなものである：例えば、バンキングでは、次のようなものである。加入する、家を持つ、融资を求める、サポートを受ける、退职の準备をする。电気通信（迟别濒肠辞）では、ジャーニーの数は异なるかもしれないが、「探索する」、「 検讨する」、「购入する」、「 开始する」、「サポートを受ける」、「利用する」、「モニターする」、「管理する」、「支払う」、「改善する」、「退职する」などがある。?

旅程の回数に决まりはない。

別の例を挙げよう：あるヨーロッパの大手公益事业者は、長い間タッチポイントフィードバックを収集していました。当初は、小売店の顧客から長い待ち時間が報告され、スタッフの調整につながるなど、実用的なものでした。しかし、すぐに限界が明らかになりました。タッチポイントの所有者は、体験の一部しか管理していなかったのです。例えば、課金チームは請求書の正確性で低いスコアを得ていましたが、根本的な問題はメーターシステムからの不正確なデータであり、彼らの権限外でした。

同社は、「参加する」、「利用する」、「助けが必要」、「辞める」、「文句を言う 」といったエンド?ツー?エンドのジャーニーに沿った「部族」を持つアジャイル?モデルに移行した。これにより、ジャーニー测定の基础が筑かれた。

ビジネスでは、まず最もコストのかかる旅に集中した。クレームはコストと好意の両方を消耗させていた。顾客は、単纯な问题を解决するために何度も电话をかけたり、部署间をたらい回しにされたり、修正に时间がかかったりしていると述べている。余分なステップが増えるたびに、対応コスト、规制リスク、解约が増加していた。

クレームを単体のやり取りではなく、ジャーニーとして捉えることで、チームはハンドオフの断絶を特定し、エクスペリエンスを再设计した。リーダーがコストと解约への影响を确认すると、彼らはジャーニーベースの测定をビジネス全体に拡大しました。

要点ジャーニー测定を导入するための道は一つではない。インパクトが重要。インパクトの大きいジャーニーから始め、成功事例を共有することで支持を得よう。

ジャーニーは谁のものか？一流ブランドがサイロを打ち破る方法

ジャーニーの测定は、谁も改善の责任を负わなければ、ほとんど意味をなさない。ほとんどのジャーニーは、部门（営业、製品、请求、サポートなど）にまたがっているため、所有権が分断され、行动が制限されます。

英国の电话会社のオンボーディング?ジャーニーを见てみよう。契约から始まり、纳品、最初の请求まで続きます。営业が契约を成立させ、製品が配送を担当し、请求书が管理される。エンド?ツー?エンドのオーナーシップがなければ、ステップ间の问题（遅延、ミスコミュニケーション、顾客の不満など）は谁も解决できない。各チームはそれぞれのパートを最适化するが、顾客は依然として问题を経験する。

ジャーニーのアカウンタビリティを共有するための正式な仕组みを持つ组织はほとんどない。自分のパスを最适化する」ことから「パス全体を最适化する」ことへと移行するには、部门横断的なコラボレーション、明确なオーナーシップ、そして文化の変革が必要である。それはトップが主导する必要がある。

スカンジナビアのある银行は、この问题に直接取り组んだ。以前は、チームが商品やチャネルを所有していた。しかし、顾客がオンラインと店舗での体験を行き来すると、谁が责任を负うのかが不明确になった。摩擦は现実のものとなった。

転机？リーダーシップが"私たちは旅のマインドセットに移行します "と 宣言したのだ。 彼らは、ビジネス全体の人々が快適に感じるようにキャンペーンに集中した。CXチームは、社内教育、チェンジマネジメント、セミナー、ウェビナー、CXデー、さらにはポッドキャストで移行をサポートした。また、従業員アンケートを実施し、理解と合意を追跡した。チーフ?カスタマー?オフィサーはまた、上級管理職が四半期ごとに "ジャーニー?エクスペリエンス "のレビューを行うようにした。

重要な収穫：アカウンタビリティはデフォルトでは起こらない。先進的な企業は、ジャーニー?オーナーを任命し、コミュニケーション、教育、リーダーシップの连携に投資して、ビジネスを結集し、彼らをサポートする。ジャーニー?オーナーは、多くの場合、上級の同僚、意思決定者、影響力のある人物である。彼らは、構造的な問題を解決し、予算のために取締役会に影響を与えるために、部門横断的に働く必要がある。?

测定方法、データのサイロ化、断片化

オーナーシップがあっても、多くの组织はジャーニーの効果的な测定に苦労している。その多くは、ジャーニーの终了时の调査に頼っている。そのアプローチは、しばしば失败に终わることがある。

なぜか？それは、重要なシグナルを见逃すからです。ブラウジング、离脱、电话による问い合わせといった重要なインタラクションは、従来のアンケートでは捉えられない。さらに悪いことに、ほとんどのフィードバックはジャーニーを完了した顾客からのものであり、ジャーニーを放弃した顾客は无视される。

最近、あるグローバルな电话会社がこの问题に直面した。同社のジャーニー狈笔厂（箩狈笔厂）は、ジャーニーを完了した顾客のみを调査対象としていた。ジャーニーを完了しなかったため、最も解约リスクの高い顾客からのシグナルを见逃し、言うまでもなく、アンケートの回答率は低下していた。?

业务アナリティクスとウェブアナリティクスを组み合わせることで、このギャップを解消した。Digital Experience Analytics （DXA）を使用して、デジタル?フローをマッピングし、ページ?エクスペリエンス?スコアを割り当てました。これによって、カスタマージャーニーの早い段阶で摩擦ポイントが表面化し、プロアクティブな修正が可能になった。

同様に、あるグローバル保険会社は、糖心原创 自社のエンタープライズ?データインサイト 、インサイト 向上させました。CXデータと業務指標を組み合わせることで、各ジャーニー（購入、保険金請求、サポート、更新、満期、解約）ごとのダッシュボードを構築し、ジャーニー担当者に実用的なエンドツーエンドの可視性を提供しました。

Fidelity International フィデリティ?インターナショナルもまた、その好例です。同社のアナリティクスチームは、行動メタデータとNPSフィードバックを組み合わせることで、顧客体験の改善に注力すべきポイントをより正確に特定しています。その結果、過去インサイト 深いインサイト 得られています。

真の课题は、タッチポイントのデータが颁搁惭、サポートチケット、マーケティングツールなど、サイロに分散して存在することだ。ジャーニーの测定には、これらを统合する必要があります。统合されたデータがなければ、问题がどのようにエスカレートし、チャネル间で连锁していくかを理解することはほぼ不可能です。

キーポイント旅のパフォーマンスを测定するには、调査结果を见直すだけでは不十分です。全体像を把握するためには、统合的な视点が必要です。そのためには、タッチポイントからのフィードバック、ジャーニー分析、オペレーションデータ、サイレントドロップオフを含むデジタル行动を组み合わせる必要がある。

测定を意味のある変化に変える

カスタマージャーニーは、社内でどのように构成されているかではなく、人々が実际にどのようにビジネスを体験しているかを反映するものです。多くの公司がまだ単体のインタラクションを测定していますが、真のリーダーはより深い洞察とより大きなインパクトを得るためにジャーニーベースの思考にシフトしています。

彼らは単にアンケートを再设计しているわけではない。彼らは、部门横断的なアカウンタビリティを构筑し、业务データと行动データを统合し、ジャーニーのオーナーシップを文化に根付かせている。彼らは、ジャーニー测定を颁齿のプロジェクトとしてではなく、组织の中核的な能力として扱っている。

何から始めるか？感情的に负担の大きい旅、金銭的に负担の大きい旅、频繁に経験する旅など、インパクトの大きい旅をひとつ选ぶ。明确なオーナーを任命する。脱落者を含む、完全な経験をマップ化する。フィードバック、オペレーション、分析データを统合する。

初期の胜利で势いをつけ、社内で価値を証明する。

要するに、測定だけでは体験は向上しません。しかし、顧客のジャーニーを変化の単位と捉え、チームが主体的に行動できるようにすれば、インサイト を実績インサイト 結びつけることができるのです。

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