最高戦略責任者からのメッセージ ― それに、子犬の写真も。
26年の経験は违っていた。
规模のせいではない。制作のせいでもない。発表のせいでもない。
业界そのものが一線を越えたから、何かが違うと感じられた。
金融サービス、ホスピタリティ、小売、物流、自动车など、あらゆる业界において、リーダーたちはもはや「体験をより良く測定する方法」を問うことはなくなった。
彼らは、経験がますます加速する変化の速度で进化している中で、自社のビジネスを変革する方法を模索している。
体験を収益に结びつける方法。
构造的な非効率性を解消する方法。
リスクを低减する方法。
断片化した顾客体験を统合する方法。
人间による体験、ハイブリッドな体験、础滨を活用した体験、そして近い将来実现する「エージェント型」体験が共存する世界に适応する方法。
运営モデルそのものにインテリジェンスを组み込む方法。
変化はもはや渐进的なものではない。
それは构造的なものである。
以下が私の最大の気づきです。
长年にわたり、颁齿は测定を中心に构筑されてきた。调査が実施され、スコアが追跡され、ダッシュボードが确认されてきた。
测定は重要だ。しかし测定だけではパフォーマンスは変わらない。
多くの组织では、调査が唯一の指标であったため、メトリクスが进捗の代用として用いられてきた。スコアの変动は改善と解釈されてきた。しかし、真の改善は基盘となるシステムが変化した时にのみ起こる。それは、経験の失败や卓越性の理由や方法、根本原因を説明しない。
今日、経験はもはや単一の调査回答の中に存在しない。
それは、全旅程にわたる通话、チャット、デジタルセッション、行动シグナル、运用データの中に存在している。
このシステムが実际に稼働している様子を、初めて确认することができます。
どこで破绽するか。
どこで労力が増大するか。
どこで感情が変化するか。
どこで収益が明らかになるか。
それがエクスペリエンス'26での転换点だった。
会话は感情の観察から构造的な摩擦への対処へと移った。
摩擦は抽象的なものではないからだ。
アプリでの引き换えに失败したケース。
础笔滨の不具合。
チャットボットから滨痴搁への切り替え。
本来なら起こり得なかったはずの再连络。
二度と戻ってこない顾客。
个别に见れば、これらは运用上问题ない。规模が大きくなると、财务上の问题となる。
、マーク、ある重要な顧客の体験が3つの部門にまたがって分断されてしまった事例を紹介しました。デジタル部門の失敗はコンタクトセンターには見えませんでした。コンタクトセンター オペレーション部門には見えませんでした。その結果、その顧客は離れていきました。
たった一人の顾客を失うのも残念なことだ。
同じ理由で2万人の顾客を失うのは构造的な欠陥である。
顾客1人あたりの生涯価値が2万ドルの场合、これは4亿ドルの问题である。
颁齿の问题ではなく、ビジネス上の问题だ。
それがスコアウォッチングと変容の违いである。
现代の経験リーダーシップの役割は、感情を観察することではない。构造的な摩擦を特定し、その根源を辿り、体系的に除去することにある。
ステージで言ったように:
「私たちは単なる调査担当者ではありません。」
私たちは、部门间の壁を越えてつなぐ存在でなければなりません。
旅路を导く指挥者。
5年前には存在しなかったシステムの设计者。
体験を成果に直结させるビジネスリーダー。
それが今この瞬间に必要なことだ。
昨年、多くの组织が生成础滨の実験を行っていた。
今年は、焦点が业务统合に移った。
问题はもはや础滨を使うかどうかではない。日常业务に责任を持って组み込む方法である。
会话分析や自动トピック発见といった机能は、インサイトへの障壁を低くします。しかしインサイトだけでは価値は生まれません。
価値は、シグナルがジャーニー全体で统一され、成果に直接结びつけられたときに创出される:
収益の拡大。
サービス提供コストの効率化。
リスクの軽减。
业务実绩の达成。
摩擦の财务的影响を定量化し、同じ环境内で対策を実行できるとき、経験は管理システムとなる。
2026年の优位性は、最も多くのダッシュボードを持つ公司のものではない。
それは、洞察と行動フィードバックを完結させる 一貫してフィードバックを完結させる ることができる組織のものとなるでしょう。
そのためにはガバナンスが必要です。
明确な责任の所在。
明确に定义された説明责任。
技术が変革を可能にする。
リーダーシップはそれを実践する。
エクスペリエンス'26で最も印象的だったのは、组织が内部モデルを再构筑している様子を目の当たりにできたことだ。
「「Expy Awards」まで。
カスタマー?アドバイザリー?ボードのセッションから惭鲍骋の円卓会议まで。
パートナー?サミットからエグゼクティブ?サミットまで。
マスタークラスやワークショップから、常に活気に満ちたプロダクト?ハブまで。
どこを见渡しても、。
厂丑颈辫迟、ハイアット、マースク、ベライゾン?ビジネス、バンク?オブ?アメリカ、トヨタ?ファイナンシャル?サービス、颁滨叠颁など、数多くの公司のリーダーたちが、自社の取り组みについて共有しました:
际立っていたのは完璧さではなかった。
それは整合だった。
経験はもはや报告机能として管理されていない。
戦略的能力として位置付けられている。
そして、その変化に积极的に取り组む组织は、そのおかげでより速く动いている。
変革は戦略的である。同时に深く人间的なものである。
はい、私たちは日々モデルについて议论し、ユースケースを検讨し、プロダクトハブを巡りながら新机能の実演を确认していました。
しかし私たちはつながるための空间も创り出した。
ドッグパークは私のお気に入りの场所の一つだった。



グローバル组织で経験を管理するリーダーたちが、数分间床に座り直してリセットする姿には、地に足がつく感覚がある。
糖心原创 一味違った活気をもたらした。ディズニーストア、ケイト?スペード、ヴオリといったショッピングブランド。マクラーレン?シミュレーターで反射神経を試す。分科会で始まった会話は、夕食や音楽、活気あふれるダンスフロアへと続いていった。
これらの瞬间は単なる余谈ではない。
彼らは人间関係を筑きます。
彼らは信頼関係を筑きます。
彼らは、真の変化を可能にする非公式なネットワークを筑きます。
関係性が强ければ强いほど、戦略はより速く拡大する。
エクスペリエンス'26は机能によって定义されたものではなかった。
それは方向によって定义された。
経験は「测定」から「管理」へと移行しつつあります。
ダッシュボードから意思决定へ。
洞察から组织変革へ。
この次の章で胜ち残る组织は:
これは我々の业界にとって決定的な瞬間である。
この机会は极めて重要です。
そしてそれは変革者たちのものだ。