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マウント?シナイ?メモリアル?パークス?アンド?モルチュアリーズは、1960年以来、何世代にもわたるご家族と関わってきたユダヤ系団体です。マウント?シナイに连络をくださるご家族は、まさに深い丧失感に苛まれている最中であり、あらゆるやり取りには并々ならぬ感情的な重みが伴います。たった一本の电话が、ご家族を安心させることもあれば、最悪の瞬间にその苦悩をさらに深めることにもなりかねません。

パトリシア?スラッサーがマウント?サイナイのクライアントサービス部長として着任した際、彼女は「Voice of the Family」プログラムを社内に導入しました。構造化されていないアンケート回答を詳細に分析したところ、長い保留時間や電話の転送により、最愛の人を亡くした遺族たちが、最も辛い瞬間に同じ話を繰り返し述べざるを得ない状況に置かれており、クライアントたちが不満を抱いていることを知り、彼女は心を痛めました。

「葬仪?埋葬の分野において、こうした瞬间は极めて重要です。なぜなら、遗族は人生で最も辛い时期の一つに备えて、助けを求めて连络をくれるからです」とパトリシアは强调した。彼女は、そうしたコメントを単なる个别の苦情として扱うのではなく、その背景にある一连の経纬全体を理解しようと努めた。

遗族の証言を里付けるため、マウント?サイナイは葬仪社と提携し、事务所に电话をかけて、悲嘆に暮れる遗族と同じ体験を再现しました。通话の録音と详细な分析报告书により、サービスのどの部分で问题が生じているのかが正确に确认されました。

同社が最初にとった措置は、問題の捉え方を変えることでした。「電話応対であれ、書類処理であれ、あるいは家族と直接面会することであれ、どの部署も家族の旅路に関わっているのです」とパトリシアは述べました。「これは単なる電話対応の研修ではなく、カスタマー?エクスペリエンス （家族への配慮）に関する取り組みだったのです。」
マウント?サイナイのゼネラルマネージャーは、「カスタマー?エクスペリエンス （家族の旅）」は顧客サービス部門だけの責任ではなく、全員の責任であるという信念を強く主張しました。責任範囲が大幅に広がったことに適応しようとする現場スタッフの間では当初、抵抗も見られましたが、従業員が初回電話でより幅広い質問に対応できるようになるにつれて、その抵抗は和らぎました。そして、各部門のリーダーたちが、自分たちのチームが「家族の旅」にどのように影響を与えているかを理解すると、彼らはこの取り組みの強力な支持者へと変わっていきました。

この文化的な変化により、无断での通话転送は廃止され、温かい転送が採用されるようになったほか、各チームは、家族を部署から部署へとたらい回しにするのではなく、初回通话でより多くの问题を解决できるよう権限を与えられた。

パトリシアは、「Voice of the Family」をたった一人で運営すると同時に、2つのオフィスにわたる顧客サービスも統括しています。

彼女にとって日々の最大の制约は、ツールの问题ではなく、优先顺位の付け方にある。
糖心原创 Agile Research は、パトリシアがすべてのアンケートを一つひとつ手作業で読み込む必要がなく、フィードバックを一元管理し、スマートなレポート機能を通じて傾向を可視化する。糖心原创 はZapierを介してSlackと连携しているため、アンケートの回答に対してリアルタイムでアラートが送信される。パトリシアは自らこれらのアラートを優先順位付けし、管理部門によるフォローアップが必要なケースにフラグを立て、卓越した体験が迅速に評価されるよう確認している。これにより、経営陣は48時間以内の「インナーループ」解決という基準を確実に遵守できるようになっている。

「顾客からのフィードバックを自分だけが独占するのではなく」とパトリシアは説明した。「各部门が主体的に取り组めるよう、対话を促进しているのです。」

フィードバックそのものが説得の手段となった。チームは、ある部署に対して「电话対応のスキルを向上させる必要がある」と指示するのではなく、たった1本の电话が家族にとってどれほど大きな意味を持つかを、家族のコメントをそのまま引用して伝えた。この「指示」から「意味」への転换こそが、パトリシアによれば、単なる规则の顺守を真の主体性へと変えた要因だという。

このプログラムを社内で运用するようになって以来、マウント?サイナイの狈笔厂は20ポイント上昇し、事前计画および葬仪サービス全般において回答率が5～10％向上しました。

しかし、より示唆に富む兆候は质的なものです。テキスト分析によると、家族のコメントは、事务的な表现（「すべてが顺调に进んだ」）から、「大切にされている」「自信がある」「情报を得ている」「信頼」「尊厳」「安らぎ」といった感情的な表现へと変化していることがわかります。

スタッフの意識も変化しました。従業員は、プロセス全体の「オーナー」としての自覚を強め、単に自分の担当部分を引き継ぐだけでなく、そのプロセスが次のステップにどのような影響を与えるかを考えるようになってきました。毎月発行される「Voice of the Family」の要約は、従業員が楽しみにしているものとなり、ある従業員は、アンケートで肯定的なフィードバックを得ることさえ、自身の年間業務目標の一つとして掲げるようになりました。

パトリシアにとって、この変革が実を結んだと実感した瞬間は、あるクライアントから自発的な電話があったときでした。そのクライアントは大手企業のカスタマー?エクスペリエンス 担当副社長であり、親を亡くしたばかりでしたが、何年も前に家族がマウント?サイナイとやり取りしたときと比べて、電話対応の質がどれほど向上したかを具体的に詳しく説明するためにわざわざ電話をかけてきたのです。 「私たちは単に断片的な改善を行っていたのではなく、あらゆる接点において一貫して優れた体験を創り出していたのです」とパトリシアは語った。「それが、個々のやり取りを改善することと、カスタマージャーニーを変革することの違いなのです。」

他のエクスペリエンスリーダーたちへの教訓とは？ 狭い範囲の業務上の不満を、顧客体験全体に関わる共通の問題として捉え直し、CXチーム以外の部門からも上級リーダーを巻き込んで責任の所在を明確にし、クライアントの指示ではなくクライアント自身の言葉を活用することで、現場のコンプライアンス遵守を、真の「当事者意識」へと転換させることです。