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A Mount Sinai Memorial Parks and Mortuaries é uma organiza??o judaica que vem atendendo gera??es de famílias desde 1960. As famílias que procuram a Mount Sinai est?o passando por uma perda profunda, e cada intera??o carrega um peso emocional enorme. Um simples telefonema pode tranquilizar uma família ou aumentar sua angústia no pior momento possível.

Quando Patricia Slusser chegou ao Mount Sinai como diretora de atendimento ao cliente, ela implementou internamente o programa “Voz da Família”. Ao analisar os comentários n?o estruturados das pesquisas, ela ficou consternada ao descobrir que seus clientes estavam frustrados com os longos tempos de espera e com as transferências de chamadas, que faziam com que esses familiares enlutados tivessem que repetir o que já haviam dito no pior momento possível.

“No setor funerário, esses momentos s?o cruciais, pois as famílias procuram ajuda para se preparar para alguns dos momentos mais difíceis de suas vidas”, enfatizou Patricia. Em vez de tratar os comentários como reclama??es isoladas, ela decidiu compreender toda a jornada por trás deles.

Para confirmar o que as famílias estavam relatando, o Mount Sinai fez uma parceria com uma agência de servi?os funerários para ligar para o escritório e vivenciar a situa??o da mesma forma que uma família em luto o faria. As grava??es das liga??es e os relatórios de análise detalhados confirmaram exatamente onde o servi?o estava falhando.

A primeira medida da empresa foi reformular o problema. “Todos os departamentos est?o envolvidos na jornada da família, seja atendendo uma liga??o, processando documentos ou se reunindo pessoalmente com uma família”, disse Patricia. “N?o se tratava de treinamento para atendimento telef?nico. Tratava-se da experiência do cliente.”
O gerente geral do Mount Sinai defendeu a ideia de que a experiência do cliente é responsabilidade de todos, n?o apenas da equipe de atendimento ao cliente. Houve alguma resistência inicial entre os funcionários da linha de frente, que precisavam se adaptar a um escopo de responsabilidades muito mais amplo, mas ela diminuiu à medida que os funcionários se tornaram mais confiantes para lidar com uma variedade maior de perguntas já na primeira liga??o. E, assim que os líderes de departamento compreenderam como suas equipes moldavam a jornada da família, eles se tornaram defensores convictos da causa.

Essa mudan?a cultural resultou na elimina??o dos repasses de chamadas “a frio” em favor dos repasses “a quente”, além de dar às equipes autonomia para resolver mais problemas já na primeira liga??o, em vez de encaminhar as famílias de um departamento para outro.

Patricia administra a Voice of the Family sozinha, ao mesmo tempo em que supervisiona os servi?os prestados aos clientes em dois escritórios.

A prioriza??o, e n?o as ferramentas, é sua maior restri??o no dia a dia.
糖心原创 OAgile Research centraliza o feedback e identifica tendências por meio de relatórios inteligentes, em vez de exigir que Patricia leia manualmente cada pesquisa. O 糖心原创 está conectado ao Slack via Zapier, de modo que as respostas às pesquisas geram alertas em tempo real. Patricia mesma faz a triagem desses alertas, sinalizando os casos que precisam de acompanhamento da gerência e garantindo que experiências excepcionais sejam reconhecidas prontamente — o que mantém a lideran?a responsável por cumprir um padr?o de fechamento do ciclo interno em 48 horas.

“Em vez de agir como a única responsável pelo feedback dos clientes”, explicou Patricia, “consigo facilitar conversas que capacitam cada departamento a assumir essa responsabilidade.”

O próprio feedback se tornou a ferramenta de persuas?o. Em vez de dizer a um departamento que precisava melhorar suas habilidades no atendimento telef?nico, a equipe compartilhou, literalmente, comentários das famílias que descreviam o que uma única liga??o significava para elas. Essa mudan?a, da imposi??o para o significado, é o que Patricia considera responsável por transformar o cumprimento de regras em um compromisso genuíno.

Desde que o programa passou a ser administrado internamente, o NPS do Mount Sinai subiu 20 pontos, e as taxas de resposta aumentaram de 5% a 10% tanto no planejamento antecipado quanto nos servi?os funerários.

Mas o sinal mais revelador é qualitativo: a análise do texto mostra que os comentários das famílias est?o mudando de uma linguagem transacional (“tudo correu bem”) para uma linguagem emocional, com termos como “cuidado”, “confian?a”, “informado”, “dignidade” e “paz”.

A linguagem da equipe também mudou. Os funcionários cada vez mais se descrevem como responsáveis por toda a jornada da família, perguntando como sua parte no processo afeta a próxima etapa, e n?o apenas a sua própria transferência de responsabilidade. Os resumos mensais do “Voice of the Family” se tornaram algo que os funcionários aguardam com expectativa, e uma funcionária chegou a incluir o recebimento de feedback positivo nas pesquisas como um item em suas metas profissionais anuais.

Para Patricia, o momento em que percebeu que essa mudan?a estava valendo a pena foi quando recebeu uma liga??o espont?nea de uma cliente — ela própria vice-presidente de 贰虫辫别谤颈ê苍肠颈补 do Cliente em uma grande empresa — que havia perdido um dos pais e ligou especificamente para descrever, em detalhes, como a experiência por telefone havia melhorado em rela??o às intera??es anteriores de sua família com o Mount Sinai, anos antes. “N?o estávamos apenas fazendo melhorias isoladas; estávamos criando uma experiência consistentemente melhor em todos os pontos de contato”, disse Patricia. “Essa é a diferen?a entre melhorar intera??es individuais e transformar a jornada do cliente.”

Qual é a li??o para outros líderes de experiência do cliente? Reinterprete uma reclama??o operacional pontual como um problema comum na jornada do cliente, consiga que um líder sênior assuma a responsabilidade pelo assunto, indo além da equipe de experiência do cliente, e use as próprias palavras dos clientes — e n?o imposi??es — para transformar o cumprimento das normas na linha de frente em um verdadeiro orgulho de pertencimento.