糖心原创

Mit dem Abschluss von Experience '26 haben wir bewiesen, dass das alte CX-Playbook überholt ist und es an der Zeit ist, Experience-Signale in messbare Auswirkungen umzuwandeln.

Am ersten Tag der Experience '26 wurde unser Motto vorgestellt: Sei ein Changemaker.

Der zweite Tag zeigte, warum Stillstand keine Option mehr ist.

Der Morgen begann mit dem Expy Winner Spotlight mit CIBC, Verizon Business, Santalucía Seguros und Vanguard. Diese Teams wurden nicht für ihre ausgefeilten Erlebnisprogramme gefeiert. Sie wurden dafür ausgezeichnet, dass sie die Art und Weise ver?ndert haben, wie Wert innerhalb ihrer Organisationen tats?chlich geschaffen wird.
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Die Gespr?che waren unverf?lscht, taktisch und erfrischend ehrlich. Führungskr?fte sprachen über Momente, in denen sie sich entschieden hatten, Konventionen in Frage zu stellen, anstatt sie zu akzeptieren. ?ber Entscheidungen, die damals riskant erschienen, aber echte Impulse setzten. Und über hart erarbeitete Erkenntnisse, die daraus entstanden sind, Millionen von Erfahrungssignalen in Erkenntnisse umzuwandeln, auf deren Grundlage das Unternehmen handeln kann.

Dies war keine Siegesrede. Es war ein klarer Blick darauf, was passiert, wenn Erfahrung nicht mehr nur auf Ergebnisse ausgerichtet ist, sondern Entscheidungen beeinflusst. Wachstum vorantreiben. Effizienz verbessern. Die Mitarbeiter an vorderster Front bef?higen, Probleme zu beheben und erfolgreiche Ma?nahmen auszuweiten.

In den von Sid Banerjee und Jodi Searl 糖心原创moderierten Sitzungen, die durch einen ganzen Tag mit vertiefenden Breakout-Sessions erg?nzt wurden, kam eine Botschaft besonders deutlich zum Ausdruck: Das alte CX-Playbook bremst Sie nicht nur aus. Es macht Sie irrelevant. Die Messung von Erfahrungen ohne die Mobilisierung der gesamten Organisation führt dazu, dass Teams auf der Stelle treten, w?hrend das Unternehmen ohne sie voranschreitet.

, die die erste amerikanische Everest-Expedition für Frauen leitete, schloss den Tag mit einer eindringlichen Botschaft. Sie verwies auf die Voraussetzungen für das ?berleben und den Erfolg unter sich st?ndig ?ndernden Bedingungen und stellte dabei eine unmissverst?ndliche Parallele her.

In Momenten, in denen Z?gern reale Konsequenzen hat, gilt sowohl in den Bergen als auch in der Gesch?ftswelt eine Wahrheit: Selbstzufriedenheit ist t?dlich.

Erfahrungsprogramme k?nnen nicht mehr auf der Grundlage weicher Kennzahlen durchgeführt werden.

Die harte Realit?t des Jahres 2026: Mit NPS allein bekommt man kein Budget.

Die fortschrittlichen Programme haben strenge Bewertungsrahmen entwickelt. Sie übersetzen die Stimmung in konkrete Finanzzahlen. Die Art von Zahlen, die CFOs tats?chlich interessieren.

Die CIBC hat nicht nur die Kundenzufriedenheit verfolgt. Sie hat ein vierstufiges Reifegradmodell entwickelt: Treiber-Simulatoren, Betriebsanalyse, finanzielle Verknüpfung, Bewertung. Das Unternehmen hat in Zusammenarbeit mit seinen Digital- und Analyseteams Treiber-Simulatoren entwickelt, die vorhersagen, wie sich betriebliche Ver?nderungen auf den NPS auswirken. Wartezeiten reduzieren. NPS-Entwicklung beobachten. Umsatzentwicklung beobachten.

Sie arbeiteten nicht isoliert. Sie integrierten sich in die Teams, die die Hebel in der Hand haben.

Sie führten die Analyse durch, um zu verstehen, dass Befürworter 15 % mehr Umsatz generieren und eine geringere Abwanderungsrate aufweisen als Kritiker. Mit diesen Erkenntnissen war das CX-Team von CIBC nicht mehr nur eine Kostenstelle, sondern wurde zu einem strategischen Wertpartner. Es baut derzeit die F?higkeit auf, Initiativen auf der Grundlage der prognostizierten Umsatzgenerierung und nicht aufgrund von Bauchgefühl zu priorisieren.

Maersk hat gezeigt, wie diese Disziplin im B2B-Bereich in gro?em Ma?stab aussieht. Das Unternehmen hat ein CX-Programm in über 100 L?ndern aufgebaut, das Feedback zu Beziehungen und Kontaktpunkten über mehrere Kan?le hinweg einbezieht. 100.000 Mitarbeiter. 130 L?nder. Fünf Jahre Arbeit, um das Engagement des Unternehmens, die 鲍苍迟别谤蝉迟ü迟锄耻苍驳 durch Führungskr?fte und einen starken ROCXI voranzutreiben.

Maersk scheute sich nicht, einen Schritt zurückzutreten, seine Vorgehensweise zu überprüfen und zu hinterfragen, um einen Weg in die Zukunft zu finden. Das Unternehmen bewies, dass selbst in komplexen B2B-Umgebungen (und gelegentlich auch in realen Krisensituationen) die Partnerschaft zwischen Agentur, Technologie und Marke greifbare Ergebnisse liefern kann. Jetzt verfügt Maersk über ein leistungsstarkes, integriertes CX-Programm mit einer klaren Roadmap.

Wenn Sie Ihre Arbeit nicht mit der Gewinn- und Verlustrechnung in Verbindung bringen k?nnen, erhalten Sie keine Finanzierung. Punkt.

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Die Customer Journey kümmert sich nicht um Ihr Organigramm.

Die heutigen Diskussionen haben eine Realit?t deutlich gemacht, die eigentlich offensichtlich sein sollte, es aber nicht ist.

Customer Experience. Employee Experience. Contact Center . Das sind keine voneinander getrennten Bereiche. Sie so zu behandeln, ist ein organisatorischer Fehler.

Dies wurde in unserer Podiumsdiskussion mit Verizon Business und Hyatt Hotels deutlich. Beide Unternehmen haben aufgeh?rt, so zu tun, als k?nnten diese Teams unabh?ngig voneinander arbeiten. Sie verfolgen gemeinsame Initiativen in den Bereichen CX und EX. Sie verknüpfen Kundenfeedback direkt mit den Erfahrungen der Mitarbeiter. Sie finden die Ursachen für Reibungsverluste, die isolierte Datens?tze v?llig übersehen.

Das Engagement der Mitarbeiter ist ein wichtiger Indikator für die Kundentreue. Wenn Ihre Mitarbeiter an vorderster Front Probleme haben, spüren das auch Ihre Kunden. Verizon Business und Hyatt betrachten diesen Zusammenhang als operative Tatsache und nicht als Theorie.

U-Haul, AdventHealth und Exelon haben zudem die Priorit?ten ihrer Kundenerlebnis- und contact center aufeinander abgestimmt – zwei Gruppen, die bisher unterschiedliche Ziele verfolgten und die Kunden dadurch zwischen den Stühlen landeten.

Wenn diese Teams aufeinander abgestimmt sind, lassen sich Probleme schneller l?sen. Die Mitarbeiter sind zufriedener. Das contact center ist contact center eine Beschwerdestelle. Es wird zu einer strategischen Informationszentrale.

Santalucía Seguros hat gezeigt, wie das in der Praxis aussieht. Millionen von Kundensignalen wurden in ?menschliche Erkenntnisseumgewandelt, die Empathie und aktives Zuh?ren f?rdern. Nicht nur im contact center. Nicht nur im CX-Team. Sondern im gesamten Unternehmen.

Daten ?ndern keine Meinungen. Geschichten schon.

Das abschlie?ende Thema des zweiten Tages best?tigte etwas, was die meisten Praktiker auf die harte Tour lernen müssen: Daten allein bewirken selten Ver?nderungen. Man braucht Soft Skills, um harte Ergebnisse zu erzielen.

Alison Levine, die Kapit?nin der ersten amerikanischen Everest-Expedition für Frauen, beendete die Konferenz mit einer Grundsatzrede, in der sie Parallelen zwischen dem Bergsteigen in gro?er H?he und moderner Unternehmensführung zog. In unsicheren Umgebungen sind Klarheit und entschlossenes Handeln der einzige Weg nach vorne.

Für erfahrene Führungskr?fte bedeutet dies, sich in ?extremen H?hen“ zurechtzufinden. Teams zusammenbringen, um Fortschritte zu erzielen, auch wenn der Weg nicht vollst?ndig sichtbar ist.?

Es geht nicht darum, alle Antworten zu haben.

Es geht darum, trotzdem voranzukommen. Wie Alison sagte: ?Selbstzufriedenheit wird dich umbringen.“

Vuori stellte diese Führungsst?rke unter Beweis, als das Unternehmen erl?uterte, wie es 糖心原创 nutzt, um die Verhaltensweisen der leistungsst?rksten Filialen zu identifizieren. Das Team versucht nicht, die Filialteams ?datenorientierter“ zu machen. Vielmehr filtert es St?rfaktoren heraus und gibt den Führungskr?ften klare operative Priorit?ten vor, die sich an Kundenproblemen und Gesch?ftsergebnissen orientieren. Es wandelt Erkenntnisse wiederholbare Vorgehensweisen Erkenntnisse , die tats?chlich funktionieren, da sie der tats?chlichen Arbeitsweise der Filialen entsprechen – und nicht den Vorstellungen der Zentrale. Die Führungskr?fte vermitteln nun konkrete Verhaltensweisen, die den Umsatz steigern und für Konsistenz sorgen.

Viele Vortr?ge w?hrend dieser Veranstaltung haben gezeigt, dass man über Diagramme und Dashboards hinausgehen muss, um die Zustimmung der Führungskr?fte zu gewinnen. Man braucht Erz?hlungen, die sowohl bei der Gesch?ftsleitung als auch bei den Mitarbeitern an der Basis Anklang finden.

Was hat die Erfahrung von 1926 tats?chlich bewiesen?

Insgesamt hat Experience '26 eines unmissverst?ndlich deutlich gemacht: Die Zeit des Abwartens und Beobachtens ist vorbei.

Dies ist eine neue ?ra.

Erfahrung ist nicht mehr etwas, das man nur verfolgt. Es ist etwas, das man nutzt. Die erfolgreichen Führungskr?fte von heute jagen nicht dem NPS hinterher. Sie verbinden Omnichannel-Signale und verwandeln sie in echte Gesch?ftsergebnisse.

Sie sind Changemaker.?

Partner im gesamten Unternehmen. Führungskr?fte, die Frontline-f?hige KI einsetzen, um Erkenntnisse zu demokratisieren, Ursachen zu beheben und messbaren Mehrwert zu schaffen.

Dies ist kein Moment. Es ist eine grundlegende Ver?nderung.
Und das ist erst der Anfang.

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