糖心原创

Experience '26 begann mit einer Darstellung des notwendigen Wandels vom Punktesammeln zum Changemaking und hob hervor, wie erfahrene Führungskr?fte weiche Kennzahlen gegen KI-gestützte, verhaltensorientierte Ergebnisse eintauschen.

Der erste Tag von Experience '26 ist vorbei!?

Mark Bishof, 糖心原创 , Sid Banerjee, CSO, und Fabrice Martin, CPO, er?ffneten unsere Konferenz mit einer Erkl?rung: Die ?n?chste ?ra der Kundenerfahrung” ist da.?

In ihrer Keynote formulierten sie einen neuen Aufruf an Führungskr?fte mit Erfahrung, eine gr??ere, einflussreichere Rolle zu übernehmen – weg vom reinen Punktestand, hin zu Changemakern, die das Unternehmen zusammenbringen und Erkenntnisse in Ma?nahmen umsetzen. Wie? Indem sie die Organisation vereinen, Daten demokratisieren und Betriebsmodelle etablieren, die alle bef?higen.

Keine vagen Erfolgskriterien mehr. Nur noch Ergebnisse, die das Unternehmen nicht ignorieren kann.

Im Einklang mit dieser Vision 糖心原创 darauf, die ?Frontline-Ready AI“ weiter in Richtung ?Agentic AI“ zu entwickeln. Wir verbinden bew?hrte Analysemethoden mit generativer KI, um Erkenntnisse zu gewinnen, nach denen Erkenntnisse gar nicht suchen würde, und gew?hrleisten dabei gleichzeitig die Governance und Konsistenz, die globale Unternehmen ben?tigen.?

Es war eine mutige Er?ffnung, die durch inspirierende Geschichten unserer besonderen Gastredner von der Bank of America und Accenture noch verst?rkt wurde. →

In unserer Abschlussrede standen echte Changemaker von Hyatt, Shipt, Maersk und Toyota Financial Services im Mittelpunkt, die offen darüber sprachen, wie sie Erkenntnisse Einfluss umwandeln, um ihre Unternehmen voranzubringen. Die Teilnehmer gingen mit einem neuen Glauben daran nach Hause, was in ihren eigenen Unternehmen m?glich ist. →

Hier sind die weiteren wichtigen Themen vom ersten Tag der Experience ‘26.

Einige der erfolgreichsten Wachstumsgeschichten wurden mit knappen Budgets und intelligenteren Strategien erzielt.

Es mag überraschend sein, aber einige der beeindruckendsten Ergebnisse, die am ersten Tag vorgestellt wurden, stammten von weltbekannten Unternehmen mit den strengsten Auflagen.

Santander befand sich in einer perfekten Sturmkonstellation: Migration der Kern-Cloud, Schlie?ung von Filialen, Kosteneinsparungsvorgaben und genau null Dollar für Verbesserungen im Bereich Kundenerfahrung. Also h?rten sie auf, nach Tools zu fragen, und begannen, Disziplin einzufordern. Stattdessen konzentrierten sie sich auf Governance und bestimmte Verhaltensweisen – also auf die Faktoren, die sie kontrollieren konnten.

Ihr internes globales NPS-Benchmark-Ranking stieg innerhalb von drei Jahren um 15 Punkte. W?hrend der Schlie?ung von Filialen realisierten sie nur 21 % der prognostizierten Fluktuation. All dies, weil sie eine solide Strategie verfolgten, in Verhaltensweisen statt in Systeme zu investieren.

Mazda noch einen Schritt weiter. Das Team entkoppelte die H?ndlerpr?mien radikal von den Umfrageergebnissen. Der Druck, hohe Punktzahlen zu erzielen, führte zu Manipulationen der Umfrageergebnisse und nicht zu einem besseren Service. Die interne Analyse ergab, dass ein Kunde, der eine 10 gab, aber keinen Kommentar hinterlie?, genauso viel ausgab wie ein passiver Kunde. Ein Kunde, der eine 10 gab und einen positiven Kommentar hinterlie?, was auf eine echte Beziehung hindeutete, gab jedoch deutlich mehr aus und kam h?ufiger zum Service zurück.

Also verlagerten sie den Fokus von den Ergebnissen (der Punktzahl) auf die Vorgehensweisen (das Verhalten). Sie betonten Omotenashi, die japanische Gastfreundschaft, und schafften den Druck der Punktzahl vollst?ndig ab. Daraufhin stieg die Kundentreue um 15 %.

So sieht eine Changemaker-Strategie aus: die Bereitschaft, die Kennzahl, die Sie seit Jahren optimieren, über Bord zu werfen, weil Sie eine bessere Methode gefunden haben, um zu messen, was wirklich z?hlt.

Digital ist nicht der Ort, an dem Marken zuh?ren. Es ist der Ort, an dem sich die Kunden befinden.

Die Führungskr?fte, die sich heute hervorgetan haben, jagen Kunden nicht mit Umfragen hinterher. Sie h?ren dort zu, wo die Kunden bereits sind: online, in Apps und im tats?chlichen Ablauf ihrer Erfahrungen.

Mayo Clinic Laboratories erl?uterte seine Neuausrichtung weg von herk?mmlichen Kundenbefragungen. Der ?Digital-First“-Ansatz erfasst Web-Interaktionen in Echtzeit – also genau jene Signale, die Aufschluss darüber geben, was nicht funktioniert, noch bevor Kunden darauf hinweisen müssen. So erhalten die Teams umsetzbare Erkenntnisse im gesamten Unternehmen genutzt werden und sich nicht nur in einem Dashboard ansammeln.

BAC hat gezeigt, was passiert, wenn man diese Erkenntnisse tats?chlich umsetzt. BAC nur Fehler im digitalen Banking erfasst, sondern systematisch Reibungsverluste bei der Navigation und der Sicherheitsüberprüfung beseitigt. Die Logik ist einfach: Reibungsverluste im digitalen Bereich im Vorfeld reduzieren, um contact center im Nachgang zu vermeiden.

Das ist nichts Revolution?res. Es ist einfach nur clever. Aber irgendwie behandeln die meisten Unternehmen den digitalen Kanal immer noch als einen Kanal unter vielen, anstatt ihn als verbindendes Element der gesamten Customer Journey zu betrachten.

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GenAI ist an die Front getreten und leistet bereits einen wichtigen Beitrag.

Wenn 2025 das Jahr war, in dem alle mit generativer KI experimentierten, dann ist 2026 das Jahr, in dem sie zu einem Teamkollegen geworden ist, der die Mitarbeiter an vorderster Front schneller und selbstbewusster macht.

Das Venetian Resort Las Vegas ver?ffentlichte eine Zahl, die die Leute aufhorchen lie?: 25 % mehr Arbeit bei 25 % weniger Investitionen, ohne Qualit?tseinbu?en. Wie? KI-Zusammenfassungen wurden zur einzigen Quelle der Wahrheit, wodurch das sogenannte ?operative Bias“ beseitigt wurde – das Spiel, bei dem sich verschiedene Abteilungen gegenseitig für schlechte Ergebnisse verantwortlich machen, anstatt das eigentliche Problem zu beheben.

Ein typisches Beispiel: Die Zufriedenheitswerte für den Pool sind gesunken. Vor der Einführung der KI h?tte dies wochenlange Schuldzuweisungen ausgel?st. Mit Hilfe der KI-Analyse konnte die Ursache innerhalb weniger Tage ermittelt werden: Es gab nicht genügend Stühle. Es handelte sich also weder um Servicefehler noch um Personalprobleme – sondern um Stühle. Manchmal ist die Antwort so einfach, aber man braucht die Dateninfrastruktur, um sie zu erkennen.

Sekisui House stellte zudem ein interessantes Beispiel vor: KI als Mittel zum Aufbau von Vertrauen in Branchen mit hohem Risiko. Durch den Einsatz von ?Smart Response“ zur den Feedbackkreis schlie?en den Kunden gelang es Sekisui House, die Rücklaufquote von knapp über 30 % auf fast 90 % zu steigern. Das Unternehmen betonte, dass im Hausbau die Reaktionsf?higkeit als Indikator für Kompetenz gilt. Wenn ein Bauunternehmen schnell auf Feedback reagiert, gehen die Kunden davon aus, dass es beim Bau des eigentlichen Hauses ebenso aufmerksam vorgehen wird.

Alyse Fuller von United Rentals zeigte ebenfalls, was KI für kleine Teams bedeutet, die über ihre Gewichtsklasse hinauswachsen. Als Ein-Personen-Team, das 20 Regionen betreut, nutzte Fuller , um die regionale Analysezeit von einem ganzen Tag auf zwei Stunden zu verkürzen. Die Manager von United Rentals schlie?en Warnmeldungen nun dank KI-Entwurfswerkzeugen im Durchschnitt sechs Stunden schneller ab. Das Ergebnis: mehr Zeit für die L?sung von Problemen, weniger Zeit für deren Beschreibung.

Handeln statt Punkte sammeln. Jedes Mal.

In Branchen mit hohem Risiko kann eine Entschuldigung in einer Umfrage ein gescheitertes Live-Event nicht wieder gutmachen.

Wie Material und Encore betonten, entsteht echte Wirkung durch Handeln, nicht nur durch Datenerfassung. Encore ging über das reine Beobachten von Kennzahlen hinaus, indem es die Kundenerfahrung als gesteuerte, fortlaufende Kompetenz und nicht als einmaliges Projekt behandelte. Im Veranstaltungsgesch?ft ist das Erlebnis das Produkt, und es gibt keine zweite Chance.

Indem Encore Erkenntnisse Kundenemotionen und betrieblichen Standards verankerte, stellte das Unternehmen sicher, dass Feedback in Echtzeit-Strategien einfloss, anstatt in einem statischen Bericht zu versanden. Dieser Wandel von passiver Beobachtung zu aktiver 鲍苍迟别谤蝉迟ü迟锄耻苍驳 erm?glichte es den Teams an vorderster Front, Risiken zu antizipieren und Kurskorrekturen vorzunehmen, bevor Probleme eskalierten. Sie gestalteten Erkenntnisse durch das Unternehmen effektiv neu und machten Daten so für das gesamte Team verst?ndlich und sofort nutzbar.

Dieser disziplinierte Ansatz führte zu einer beeindruckenden Kundenzufriedenheitsrate von 87 % und einer Veranstaltungsort-Bindung von über 90 %.?

Dies ist eine wichtige Erinnerung daran, dass Ergebnisse zwar einen Impuls geben, aber letztlich nur eine systemische Verhaltens?nderung wirklich etwas bewirkt. Wahrer Gesch?ftswert wird durch agile Umsetzung und emotionale Resonanz erzielt.

Die wichtigste Erkenntnis des ersten Tages? Wahre Changemaker sitzen in Erfahrungsteams.

Die Führungskr?fte, die sich heute hervorgetan haben, führen keine Punkteliste. Sie ver?ndern das Spiel, indem sie branchenübergreifend zusammenarbeiten, um systemische Ursachen zu beheben – und nicht nur einzelne Probleme. Sie haben sich in die finanziellen und operativen Abl?ufe ihrer Unternehmen integriert. Sie haben Betriebsmodelle etabliert, die Erkenntnisse demokratisieren und entschlossenes Handeln in gro?em Ma?stab f?rdern.

Der Beweis liegt in der Umsetzung: Operative Exzellenz schl?gt unbegrenzte Ressourcen.

Der zweite Tag der Experience '26 wird diesen Wert für die Führungsetage unter Beweis stellen. Aber schon am ersten Tag wurde die grundlegende Frage beantwortet: Kann man CX ohne unbegrenzte Ressourcen transformieren?

Ja, wenn Sie bereit sind, wie ein Changemaker zu führen.

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