Das Grundkonzept des Net Promoter Score ist leicht verst?ndlich, was seine Beliebtheit und seine weit verbreitete Nutzung erkl?rt. Hat ein Unternehmen mehr Kritiker als Befürworter, f?llt der Wert negativ aus, und umgekehrt. Ein Net Promoter Score bietet Unternehmen eine einfache und übersichtliche Kennzahl, die an die Mitarbeiter mit Kundenkontakt weitergegeben werden kann. Der Net Promoter Score ist insofern hilfreich, als er als Motivation für die Mitarbeiter dienen kann, sich zu verbessern und das customer experience zu bieten. Das ultimative Ziel dabei ist es, Kunden, die weniger zufrieden oder unbeeindruckt waren, in Fürsprecher zu verwandeln, die das Unternehmen weiterempfehlen und so für h?here Ums?tze und Gewinne sorgen.
H?here Net Promoter Scores deuten in der Regel auf ein gesünderes Unternehmen hin, w?hrend niedrigere Net Promoter Scores ein frühzeitiges Warnsignal sein k?nnen, sich mit potenziellen Problemen der Kundenzufriedenheit und -loyalit?t zu besch?ftigen. Die Net Promoter Scores sind im Durchschnitt oft recht niedrig. Fred Reichheld fand bei seiner Berechnung von 400 Unternehmen aus 28 Branchen im Jahr 2003 heraus, dass der Median des Net Promoter Scores nur 16 betrug.
Was ist ein guter NPS-Wert?
Der beste NPS-Wert ist der, der sich kontinuierlich verbessert. Es ist schwierig, die Werte in den verschiedenen Branchen zu vergleichen, da sie stark variieren k?nnen und es keine universelle Skala gibt, die für alle Branchen gilt. Je niedriger der Wert 0 ist, desto schlechter ist er natürlich, und je n?her er an 100 liegt, desto besser.
Durch die regelm??ige Erfassung des NPS und den Vergleich der Ergebnisse mit denen früherer Quartale und Jahre k?nnen Unternehmen einen Einblick in die Auswirkungen ihrer customer experience und Ma?nahmen customer experience gewinnen. Geringfügige Steigerungen des NPS k?nnen schnell zu gr??eren Gewinnen im gesamten Unternehmen führen, und zahlreiche Studien haben im Laufe der Jahre einen Zusammenhang zwischen einem Anstieg des NPS und finanziellen Verbesserungen festgestellt.
Es liegt auf der Hand, dass das Gleichgewicht zwischen Kritikern und Befürwortern ein Indikator für die Erfolgschancen eines Unternehmens sein kann. Wenn ein Unternehmen von hinten anf?ngt, würde es viel mehr Geld kosten, einen Detractor zurückzugewinnen, als einfach nur Promotoren an Bord zu halten. Ein Detractor kann Beschwerden einreichen, den Kundendienst lahm legen und braucht mehr Zeit und Ressourcen, um vom Unternehmen bedient zu werden. Sie werden aufgrund ihrer negativen Erfahrungen keine weiteren Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens kaufen und k?nnten Ihre Marke bei Gleichgesinnten sehr wohl schlecht reden.
Bei einem kundenbegeisterten Promoter ist es genau umgekehrt. Sie kaufen mehr bei dem Unternehmen, das sie lieben, brauchen weniger Kundendienst und werden Freunde und Verwandte weiterempfehlen. Die kostenlose Werbung eines Promotors bedeutet, dass das Unternehmen nicht so viel für Marketing und Werbung ausgeben muss! Wie Fred Reichheld sagte: "Promotoren werden im Wesentlichen zur Marketingabteilung des Unternehmens."
Bain und Co., die diese Kennzahl ursprünglich eingeführt haben, haben die Korrelation zwischen dem Wachstum eines Unternehmens und seinem Net Promoter Score untersucht. Sie fanden heraus, dass der Net Promoter Score in den meisten Branchen 20 bis 60 % der organischen Wachstumsrate eines Unternehmens ausmacht. Im Durchschnitt hat der Marktführer einer Branche einen Net Promoter Score, der mehr als doppelt so hoch ist wie der seiner Konkurrenten. (Mehr dazu finden Sie auf der Website von Bain: )
Bain & Co zeigt auf seiner Website eine unvollst?ndige Liste von Unternehmen, die das Net Promoter Score-System verwenden. Die Liste ist bei weitem nicht vollst?ndig, vermittelt aber einen Eindruck von der Popularit?t und der weiten Verbreitung des Net Promoter Score. Die Liste kann hier eingesehen werden:
Es reicht nicht aus, den Net Promoter Score einer Organisation von Zeit zu Zeit zu berechnen, um einen dauerhaften Wert zu schaffen. Er muss Teil eines umfassenderen ?kosystems sein, in dem die gesamte Organisation nach ihm lebt und arbeitet.
Zun?chst einmal wird es ohne die 鲍苍迟别谤蝉迟ü迟锄耻苍驳 der Unternehmensleitung und ein starkes Engagement fürdie Verbesserung des customer experience für keinen einzelnen Unternehmensbereich – sei es Marketing, Vertrieb, Betrieb, Kundenservice oder ein customer experience – leicht sein, die erforderliche bereichsübergreifende Akzeptanz und Verantwortlichkeit für das Programm zu erreichen. Es muss sich um eine unternehmensweite Initiative handeln.
Zweitens muss das NPS-?kosystem einen geschlossenen Kreislauf bilden. Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen in der Lage sein, auf Echtzeit-Feedback und Erkenntnisse Kunden sowie aus dem Rest des Unternehmens zu reagieren. Ob im operativen Gesch?ft, im Vertrieb oder im Marketing – alle sollten in der Lage sein, aus den gewonnenen Informationen zu lernen und sich zu verbessern.
Drittens: Die Daten müssen richtig analysiert werden. Die St?rke des Net Promoter Score liegt in seiner Einfachheit, aber wenn ein Unternehmen die Daten nicht seziert und die Ursachen für die Erfahrungen seiner Kritiker oder die Erfolgsfaktoren, die aus einfachen Kunden Promotoren gemacht haben, herausfindet, wird es ein Rezept für künftiges Wachstum, Rentabilit?t und Nachhaltigkeit verpassen. So ist es beispielsweise sinnvoll, alle Kommentare zu lesen, sie zu markieren, zu klassifizieren und dann nach Mustern zu suchen. Für die Führung eines Unternehmens ist es von gr??ter Bedeutung, das "Warum" hinter den Daten zu ergründen und sich entsprechend anzupassen und weiterzuentwickeln.
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