糖心原创

Aquí se presentan ejemplos reales de cómo los líderes de CX superan barreras como los silos de datos y las brechas de responsabilidad centrándose en customer journeys de alto impacto.

La medición de la experiencia del cliente está rota. Durante a?os, las empresas han buscado feedback, pero han tenido dificultades para transformar los datos en un cambio significativo. ?Por qué? Porque medir momentos aislados pierde de vista el panorama general.

Las empresas que desbloquean valor real han pasado de centrarse en puntos de contacto individuales a comprender los Customer journeys de principio a fin.

, el rendimiento del Customer journey se correlaciona más fuertemente con las métricas de negocio que el rendimiento de los puntos de contacto. Por ejemplo, el crecimiento de los ingresos, las compras repetidas y la reducción de la rotación de clientes. Sin embargo, a pesar de los claros beneficios, muchas organizaciones tienen dificultades para realizar este cambio. Las barreras comunes incluyen:

• Complejidad del Customer journey: decidir qué Customer journeys medir y mejorar.
  
• Responsabilidad: crear estructuras para la propiedad compartida a lo largo del Customer journey.
  
• Metodología de medición: comprender cómo se desarrolla realmente el Customer journey, incluyendo los puntos de contacto ocultos o perdidos.

Exploremos cómo las empresas líderes están superando estas barreras, convirtiendo la mentalidad del Customer journey en una realidad operativa.

?Qué Customer journeys debería medir?

, Lloyds Banking Group reorganizó sus operaciones en torno a 10 customer journeys clave, un claro ejemplo de un cambio hacia la medición de journeys. Pasaron de optimizar canales digitales individuales a revisar las experiencias del cliente de principio a fin. Esto implicó la creación de “labs de journeys” multifuncionales, compuestos por equipos de propietarios de productos, dise?adores de CX, tecnólogos digitales y arquitectos de negocio, que trabajaron en colaboración para acelerar la entrega y mejorar los resultados para el cliente.?

?Pero cuántos journeys debería medir? ?Y por dónde debería empezar?

Una buena práctica es identificar y centrarse en los journeys clave que representan los principales objetivos que los clientes intentan alcanzar. Por ejemplo, en la banca esto puede ser: Me doy de alta, Soy propietario de una vivienda, Busco financiación, Solicito soporte o Me preparo para la jubilación. En telecomunicaciones (telco), el número de journeys puede variar, pero pueden incluir Exploro, Considero, Compro, Empiezo, Solicito soporte, Uso, monitorizo, gestiono y pago, Mejoro, Me doy de baja.?

No existe una regla única sobre el número de journeys.

He aquí otro ejemplo: Un gran proveedor europeo de servicios públicos había recopilado durante mucho tiempo feedback de los puntos de contacto. Inicialmente, era procesable: los clientes minoristas que reportaban largos tiempos de espera llevaron a ajustes de personal. Pero las limitaciones pronto se hicieron evidentes. Los propietarios de los puntos de contacto solo controlaban una parte de la experiencia. Por ejemplo, el equipo de facturación recibió puntuaciones bajas por la precisión de las facturas, pero el problema de raíz era la información incorrecta del sistema de medición, fuera de su ámbito de actuación.

La empresa adoptó un modelo ágil con “tribus” alineadas con journeys de principio a fin como Me uno, Uso, Necesito ayuda, Me doy de baja, Me quejo. Esto sentó las bases para la medición de journeys.

La empresa se centró primero en el journey más costoso: Me quejo. Las quejas estaban agotando tanto los costes como la buena voluntad. Los clientes describían múltiples llamadas para resolver problemas sencillos, ser transferidos entre departamentos y largos retrasos en las correcciones. Cada paso adicional aumentaba los costes de gestión, el riesgo regulatorio y la rotación de clientes.

Al ver las quejas como un journey en lugar de interacciones aisladas, el equipo identificó fallos en las transferencias y redise?ó la experiencia. Una vez que los líderes vieron el impacto en el coste y la rotación, expandieron la medición basada en journeys a toda la empresa.

颁辞苍肠濒耻蝉颈ó苍: No hay un único camino para adoptar la medición de journeys. El impacto es clave. Empiece con journeys de alto impacto y comparta historias de éxito para ganar impulso.

?Quién es el propietario del Journey? Cómo las marcas líderes rompen los silos

La medición de journeys significa poco si nadie es responsable de la mejora. La mayoría de los journeys abarcan varios departamentos (por ejemplo, ventas, producto, facturación, soporte), lo que crea una propiedad fragmentada y limita la acción.

Tomemos el journey de onboarding de una telco del Reino Unido. Comienza con el registro y continúa con la entrega y la primera factura. Ventas cierra el trato, producto gestiona la entrega y facturación administra las facturas. Sin una propiedad de principio a fin, nadie resuelve los problemas entre los pasos: retrasos, errores de comunicación o frustración del cliente. Cada equipo optimiza su parte, pero el cliente sigue experimentando los problemas.

Pocas organizaciones tienen estructuras formales para la responsabilidad compartida del journey. Pasar de “optimizar mi camino” a “optimizar todo el camino” exige colaboración multifuncional, una propiedad clara y un cambio cultural. Esto debe ser liderado desde la cúpula.

Un banco escandinavo abordó esto directamente. Anteriormente, los equipos eran propietarios de productos o canales. Pero cuando los clientes se movían entre experiencias online y en sucursal, no quedaba claro quién era el responsable. La fricción era real.

?El punto de inflexión? La dirección declaró: “Estamos adoptando una mentalidad de journey.” Se centraron en campa?as para que las personas de toda la empresa se sintieran cómodas. El equipo de CX apoyó la transición con formación interna, gestión del cambio, seminarios, webinars, CX Days e incluso un podcast. Realizaron encuestas a los empleados para seguir la comprensión y la alineación. El Chief Customer Officer también se aseguró de que las revisiones trimestrales entre la alta dirección incluyeran una revisión de las “experiencias de journey”.

Conclusión clave: La rendición de cuentas no ocurre por defecto. Las empresas líderes asignan propietarios de journeys e invierten en comunicación, educación y alineación del liderazgo para movilizar a la empresa y apoyarlos. Los propietarios de journeys suelen ser colegas sénior, tomadores de decisiones e influencers. Necesitan trabajar de forma multifuncional para resolver problemas estructurales e influir en la junta directiva para obtener presupuesto.?

Metodología de Medición, Silos de Datos y Fragmentación

Incluso con la propiedad establecida, muchas organizaciones tienen dificultades para medir los journeys de forma eficaz. La mayoría se basa en encuestas al final del journey. Ese enfoque a menudo puede quedarse corto.

?Por qué? Porque omite se?ales críticas. Las interacciones clave como la navegación, los abandonos o las desviaciones de llamadas no son capturadas por las encuestas tradicionales. Peor aún, la mayoría del feedback proviene de clientes que completan el journey, ignorando a aquellos que lo abandonan.

Una empresa global de telecomunicaciones se enfrentó a este problema recientemente. Su journey NPS (jNPS) solo encuestaba a los clientes que completaban el journey. Pasaron por alto las se?ales de aquellos con mayor riesgo de rotación porque no completaban el journey; sin mencionar que sus tasas de respuesta a las encuestas estaban disminuyendo.?

Cerraron la brecha combinando analíticas operacionales y web. Utilizando 糖心原创 Digital Experience Analytics (DXA), mapearon los flujos digitales y asignaron Puntuaciones de Experiencia de Página, que se consolidaron en Puntuaciones de Experiencia de Journey. Esto sacó a la luz puntos de fricción antes en los customer journeys y permitió soluciones proactivas.

De manera similar, una aseguradora global mejoró sus insights al alimentar el feedback de 糖心原创 en su data lake empresarial. Al combinar los datos de experiencia del cliente con métricas operativas, construyeron dashboards para cada jornada (Compra, Reclamaciones, Soporte, Renovación, Vencimiento, Cancelación), brindando a los responsables de la jornada una visibilidad accionable de extremo a extremo.

Fidelity International es otro gran ejemplo. Su equipo de análisis combina metadatos de comportamiento con feedback de NPS, lo que les permite identificar con mayor precisión dónde enfocar las mejoras de la jornada. Esto resulta en insights del cliente más profundos que en a?os anteriores.

El verdadero desafío es que los datos de los puntos de contacto residen en silos: CRMs, tickets de soporte, herramientas de marketing y más. La medición de journeys requiere unir todo esto. Sin datos integrados, es casi imposible entender cómo los problemas escalan o se propagan a través de los canales.

Conclusión clave: Medir el rendimiento del journey exige más que solo revisar los resultados de las encuestas. Requiere una visión integrada para capturar el panorama completo. Esto implica combinar el feedback de los puntos de contacto, la analítica de journeys, los datos operativos y el comportamiento digital, incluidos los abandonos silenciosos.

Transformar la Medición en un Cambio Significativo

Los customer journeys reflejan cómo las personas experimentan realmente su negocio, no cómo está estructurado internamente. Mientras que muchas empresas aún miden interacciones aisladas, los verdaderos líderes están adoptando un pensamiento basado en journeys para obtener una visión más profunda y un mayor impacto.

No solo están redise?ando encuestas. Están construyendo una responsabilidad interfuncional, integrando datos operativos y de comportamiento, e incrustando la propiedad del Customer journey en la cultura. Tratan la medición del Customer journey no como un proyecto de CX, sino como una capacidad organizacional fundamental.

?Por dónde empezar? Elija un Customer journey de alto impacto: emocionalmente cargado, financieramente costoso o experimentado con frecuencia. Asigne un propietario claro. Mapee la experiencia completa, incluyendo a aquellos que abandonan. Integre los datos de retroalimentación, operaciones y análisis.

Utilice los éxitos iniciales para generar impulso y demostrar el valor internamente.

?La conclusión? La medición por sí sola no mejora las experiencias. Pero cuando se tratan las jornadas como la unidad de cambio —y se empodera a los equipos para actuar— se transforman los insights en resultados.

Para obtener más orientación, asegúrese de descargar . Este manual práctico desglosa la modernización en pasos claros y alcanzables, desde la definición de su 'porqué' y la obtención de patrocinio hasta el mapeo de customer journeys, la integración de datos y la creación de una cultura donde los insights conduzcan a acciones reales.