糖心原创

Con la conclusión de Experience ’26, demostramos que el antiguo manual de estrategias de CX ha quedado obsoleto, y es hora de transformar las se?ales de experiencia en un impacto medible.

El primer día de Experience ’26 presentó nuestro lema: sé un agente de cambio.

El segundo día demostró por qué quedarse inmóvil ya no es una opción.

La ma?ana comenzó con el Expy Winner Spotlight, que destacó a CIBC, Verizon Business, Santalucía Seguros y Vanguard. Estos equipos no fueron reconocidos por ejecutar programas de experiencia impecables. Se les reconoce por cambiar la forma en que el valor se entrega realmente dentro de sus organizaciones.
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Las conversaciones fueron crudas, tácticas y refrescantemente honestas. Los líderes hablaron sobre los momentos en que eligieron desafiar las convenciones en lugar de aceptarlas. Las decisiones que en su momento parecieron arriesgadas, pero que generaron un impulso real. Y las lecciones aprendidas con esfuerzo que surgen de transformar millones de se?ales de experiencia en información sobre la que la empresa puede actuar.

Esto no fue una historia de éxito complaciente. Fue una visión clara de lo que sucede cuando la experiencia deja de perseguir puntuaciones y comienza a moldear decisiones. Impulsando el crecimiento. Mejorando la eficiencia. Capacitando a los equipos de primera línea para solucionar lo que está roto y escalar lo que funciona.

A lo largo de las sesiones moderadas por Sid Banerjee y Jodi Searl de 糖心原创, y reforzado a través de un día completo de sesiones de inmersión profunda, un mensaje caló con fuerza: El antiguo manual de estrategias de CX no solo le ralentiza. Le vuelve irrelevante. Medir la experiencia sin movilizar a la organización en torno a ella deja a los equipos estancados mientras el negocio avanza sin ellos.

, quien lideró la primera Expedición Femenina Estadounidense al Everest, clausuró el día haciendo hincapié en la urgencia. Basándose en lo que se necesita para sobrevivir y tener éxito cuando las condiciones cambian constantemente, estableció un paralelismo inconfundible.

En momentos donde la indecisión tiene consecuencias reales, una verdad prevalece tanto en las monta?as como en los negocios: la complacencia le aniquilará.

Los programas de experiencia ya no pueden basarse en métricas blandas.

La cruda realidad de 2026: El NPS por sí solo no le asegurará presupuesto.

Los programas avanzados han desarrollado marcos de valoración rigurosos. Traducen el sentimiento en cifras financieras específicas. El tipo de cifras que realmente interesan a los directores financieros.

CIBC no solo hizo un seguimiento de la satisfacción del cliente. Desarrollaron un modelo de madurez de cuatro etapas: simuladores de impulsores, análisis operativo, vinculación financiera, valoración. La empresa se asoció con sus equipos de digital y analítica para crear simuladores de impulsores que predicen cómo los cambios operativos impactan en el NPS. Reduzca los tiempos de espera. Observe cómo se mueve el NPS. Observe cómo le siguen los ingresos.

No operaron en silos. Se integraron en los equipos que controlan las palancas.

Realizaron el análisis para comprender que los promotores generan un 15% más de ingresos y tienen una menor tasa de abandono que los detractores. Con esa evidencia, el equipo de CX de CIBC dejó de ser un centro de costos. Se convirtieron en un socio estratégico de valor. Están desarrollando la capacidad de priorizar iniciativas basándose en la generación de ingresos proyectada, no en la intuición.

Maersk demostró cómo se aplica esta disciplina en el ámbito B2B a gran escala. Construyeron un programa de CX en más de 100 países, incorporando la retroalimentación de relaciones y puntos de contacto a través de múltiples canales. 100.000 empleados. 130 países. Cinco a?os de trabajo para impulsar el compromiso empresarial, el patrocinio de la alta dirección y un sólido ROCXI.

Maersk no temió dar un paso atrás, revisar y desafiar su enfoque para trazar un camino a seguir. Demostraron que incluso en entornos B2B complejos (y ocasionalmente en crisis de la vida real), la asociación entre agencia, tecnología y marca puede generar un impacto tangible. Ahora cuentan con un programa de CX potente e integrado, con una hoja de ruta clara.

Si no puede vincular su trabajo con la cuenta de pérdidas y ganancias (P&L), no obtendrá financiación. Punto.

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El Customer journey no se preocupa por su organigrama.

Las discusiones de hoy reafirmaron una realidad que debería ser obvia, pero no lo es.

Experiencia del cliente. Experiencia de los empleados. Operaciones del contact center. No son funciones separadas. Tratarlas así es una mala práctica organizacional.

Esto se materializó en nuestro panel con Verizon Business y Hyatt Hotels. Ambos han dejado de pretender que estos equipos pueden operar de forma independiente. Gestionan conjuntamente iniciativas de CX y EX, vinculando directamente la retroalimentación del cliente con la experiencia de los empleados. Así, identifican las causas raíz de la fricción que los conjuntos de datos aislados pasan por alto por completo.

El compromiso de los empleados es un indicador principal de la lealtad del cliente. Cuando su personal de primera línea tiene dificultades, sus clientes lo perciben. Verizon Business y Hyatt tratan esta conexión como un hecho operativo, no como una teoría.

U-Haul, AdventHealth y Exelon también han alineado las prioridades entre los equipos de CX y contact center, dos grupos que históricamente persiguen objetivos diferentes y dejan a los clientes atrapados en la brecha.

Cuando estos equipos están alineados, la resolución es más rápida. Los agentes están más contentos. El contact center deja de ser un departamento de quejas. Se convierte en un centro estratégico de insights.

Santalucía Seguros demostró cómo se ve esto a gran escala. Millones de se?ales de clientes se transformaron en ?insights humanos? que impulsan la empatía y la escucha activa. No solo en el contact center. No solo en el equipo de CX. Toda la organización.

Los datos no cambian las mentes. Las historias sí.

El tema final del segundo día reconoció algo que la mayoría de los profesionales aprenden por las malas: los datos por sí solos rara vez inspiran el cambio. Se necesitan habilidades blandas para impulsar resultados concretos.

Alison Levine, quien lideró la primera expedición femenina estadounidense al Everest, clausuró la conferencia con una ponencia magistral que estableció paralelismos entre el alpinismo de alta monta?a y el liderazgo empresarial moderno. En entornos de incertidumbre, la claridad y la acción decisiva son los únicos caminos a seguir.

Para los líderes de experiencia, esto significa navegar por “altitudes extremas”: unir equipos para avanzar incluso cuando el camino no es completamente visible.?

No se trata de tener todas las respuestas.

Se trata de avanzar de todos modos. Como afirmó Alison: “La complacencia te matará.”

Vuori demostró este liderazgo al compartir cómo utilizan las se?ales de 糖心原创 para identificar comportamientos de las tiendas con mejor rendimiento. El equipo no intenta que los equipos de las tiendas sean ?más impulsados por datos?. Reducen el ruido y proporcionan a los gerentes prioridades operativas claras vinculadas a la fricción del cliente y los resultados empresariales. Convierten los insights en manuales repetibles que realmente funcionan porque se ajustan a cómo operan las tiendas en la realidad, no a cómo desearía la sede central. Ahora, la dirección capacita sobre comportamientos específicos que impulsan las ventas y la coherencia.

Muchas sesiones a lo largo de este evento demostraron que, para obtener la aprobación ejecutiva, es necesario ir más allá de los gráficos y paneles de control. Se necesitan narrativas que resuenen tanto con la alta dirección como con el personal de primera línea.

?Qué demostró realmente Experience ’26?

En general, Experience ’26 dejó una cosa inconfundible: la era de observar y esperar ha terminado.

Esta es una nueva era.

La experiencia ya no es algo que se rastrea. Es algo que se opera. Los líderes que triunfan hoy no persiguen el NPS. Están conectando se?ales omnicanal y transformándolas en resultados de negocio reales.

Son agentes de cambio.?

Socios en toda la empresa. Líderes que utilizan IA preparada para el personal de primera línea para democratizar el conocimiento, solucionar las causas raíz y ofrecer valor medible.

Esto no es un momento. Es un cambio sísmico.
Y es solo el principio.

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