Experience '26 comenzó delineando el cambio necesario de la mera puntuación a la creación de cambios, destacando cómo los líderes de experiencia están intercambiando métricas blandas por resultados impulsados por IA y basados en el comportamiento.
?El primer día de Experience '26 ha concluido!?
El CEO de 糖心原创, Mark Bishof, el CSO Sid Banerjee y el CPO Fabrice Martin inauguraron nuestra conferencia con una declaración: la “Siguiente Era de la Experiencia” ha llegado.?
Su discurso de apertura presentó un nuevo llamado a la acción para que los líderes de experiencia asuman un papel más amplio y de mayor impacto — pasando de meros contadores de puntuaciones a agentes de cambio que unan el negocio y transformen el insight en acción. ?Cómo? Unificando la organización, democratizando los datos y estableciendo modelos operativos que empoderen a todos.
No más medidas de éxito vagas. Solo resultados que el negocio no puede ignorar.
En línea con esta visión, 糖心原创 se ha centrado en evolucionar la IA lista para la primera línea hacia la IA Agéntica. Estamos combinando análisis probados con IA generativa para descubrir insights que no sabría buscar, manteniendo al mismo tiempo la gobernanza y la coherencia que requieren las empresas globales.?
Fue una apertura audaz, amplificada por historias inspiradoras de nuestros oradores invitados especiales de Bank of America y Accenture. →
Nuestra ponencia de clausura puso de relieve a auténticos impulsores del cambio procedentes de Hyatt, Shipt, Maersk y Toyota Financial Services, quienes hablaron con franqueza sobre cómo están convirtiendo insights influencia para impulsar el avance de sus organizaciones. Los asistentes se marcharon con una fe renovada en lo que es posible lograr dentro de sus propias organizaciones. →
A continuación se presentan los demás temas destacados de la primera jornada de Experience ‘26.
Algunas de las mejores historias de crecimiento trabajaron con presupuestos ajustados y estrategias más inteligentes.
Puede que sea inesperado, pero algunos de los resultados más impresionantes compartidos el primer día provienen de empresas de renombre mundial con las restricciones más estrictas.
Santander se había encontrado en una tormenta perfecta: migración de la nube central, cierres de sucursales, mandatos de contención de costos y un presupuesto nulo para mejoras en la CX. Por ello, dejaron de solicitar herramientas y comenzaron a exigir disciplina. En su lugar, se centraron en la gobernanza y en comportamientos específicos, es decir, en los factores que podían controlar.
Su clasificación interna global de referencia de NPS aumentó 15 puntos en tres a?os. Durante los cierres de sucursales, solo experimentaron el 21% de la rotación proyectada. Todo esto fue posible gracias a la ejecución de una estrategia sólida que priorizó la inversión en comportamientos, no en sistemas.
Mazda llevó esto aún más lejos. El equipo desvinculó radicalmente los incentivos de los concesionarios de las puntuaciones de las encuestas. La presión por obtener puntuaciones altas estaba generando manipulación en las encuestas, en lugar de un mejor servicio. Su análisis interno reveló que un cliente que otorgaba un 10 pero no dejaba ningún comentario gastaba lo mismo que un cliente pasivo. Sin embargo, un cliente que otorgaba un 10 y dejaba un comentario positivo, lo que indicaba una relación genuina, gastaba sustancialmente más y regresaba con mayor frecuencia para el servicio.
Así, pasaron de centrarse en los resultados (la puntuación) a los insumos (los comportamientos). Enfatizaron el Omotenashi, o la hospitalidad japonesa, y eliminaron por completo la presión de la puntuación. Como resultado, la retención del servicio al cliente aumentó un 15%.
Así es como se define una estrategia de agente de cambio: la disposición a eliminar la métrica que se ha estado optimizando durante a?os, al haber encontrado una forma superior de medir lo que realmente importa.
El entorno digital no es el lugar donde las marcas escuchan, sino donde se encuentran los clientes.
Los líderes que destacaron hoy no persiguen a los clientes con encuestas. Escuchan donde los clientes ya se encuentran: en línea, en las aplicaciones y en el flujo real de su experiencia.
Mayo Clinic Laboratories explicó su giro de las encuestas de relación estándar. Su enfoque con prioridad digital captura interacciones web en tiempo real, el tipo de se?ales que le indican lo que está fallando antes de que los clientes tengan que decírselo. Esto permite a los equipos ver insights accionables que fluyen por toda la organización, en lugar de simplemente acumularse en un dashboard.
BAC Credomatic mostró lo que sucede cuando realmente se utilizan esos insights. BAC no solo rastreó los errores de la banca digital; eliminaron sistemáticamente la fricción en la navegación y la verificación de seguridad. La lógica es sencilla: reducir la fricción digital en la fase inicial, prevenir el volumen del contact center en la fase posterior.
Esto no es revolucionario; es simplemente inteligente. Sin embargo, de alguna manera, la mayoría de las empresas siguen tratando lo digital como un canal más entre muchos, en lugar de considerarlo el tejido conectivo de todo el customer journey.
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La IA generativa (GenAI) se ha incorporado a la primera línea y ya está demostrando su valía.
Si 2025 fue el a?o en que todos experimentaron con la IA generativa, 2026 es el a?o en que esta se ha consolidado como un compa?ero de equipo que agiliza y dota de mayor confianza al personal de primera línea.
The Venetian Resort Las Vegas compartió una cifra que captó la atención: un 25% más de trabajo con un 25% menos de inversión, sin detrimento de la calidad. ?Cómo lo lograron? Los resúmenes de IA se convirtieron en la única fuente de verdad, lo que eliminó lo que denominaron "sesgo operativo": el juego en el que los diferentes departamentos se culpan mutuamente por las bajas puntuaciones en lugar de abordar el problema real.
Un ejemplo claro: las puntuaciones de sentimiento de la piscina disminuyeron. Antes de la IA, esto habría desencadenado semanas de se?alamientos. Con el análisis de IA, identificaron la causa raíz en cuestión de días: no había suficientes sillas. No se trataba de fallos en el servicio ni de problemas de personal, sino de sillas. A veces la respuesta es así de sencilla, pero se requiere la infraestructura de datos adecuada para detectarla.
Sekisui House también demostró un caso interesante: la IA como generador de confianza en industrias de alto riesgo. Al utilizar Smart Response para cerrar el ciclo con los clientes, Sekisui House elevó las tasas de respuesta de un bajo 30% a casi el 90%. Enfatizaron que, en la construcción de viviendas, la capacidad de respuesta es un indicador de competencia. Cuando un constructor responde rápidamente a los comentarios, los clientes asumen que será igualmente atento a la construcción de la casa real.
Alyse Fuller, de United Rentals, también demostró lo que la IA significa para equipos peque?os que operan por encima de su capacidad. Al trabajar como un equipo unipersonal que da soporte a 20 regiones, Fuller utilizó para reducir el tiempo de análisis regional de un día completo a dos horas. Los gerentes de United Rentals ahora cierran las alertas, en promedio, seis horas más rápido gracias a las herramientas de redacción de IA. El resultado: más tiempo dedicado a resolver problemas y menos a describirlos.
Acción por encima de las puntuaciones. Siempre.
En sectores de alto riesgo, una disculpa a través de una encuesta no puede subsanar el fracaso de un evento en directo.
Tal y como han destacado Material y Encore, el impacto real se deriva de la acción, no solo de la recopilación de datos. Encore fue más allá del mero seguimiento de las puntuaciones al considerar la experiencia del cliente (CX) como una capacidad gestionada y continua, en lugar de como un proyecto puntual. En el sector de los eventos, la experiencia es el producto y no hay segundas oportunidades.
Al basarnos en insights a las emociones de los clientes y a los estándares operativos, Encore se aseguró de que los comentarios alimentaran la estrategia en tiempo real, en lugar de quedarse en un informe estático. Este cambio, de la supervisión pasiva a la actuación activa, permitió a sus equipos de primera línea anticiparse a los riesgos y tomar medidas antes de que los problemas se agravaran. Redise?aron de forma eficaz la forma en que insights circulan por la organización, haciendo que los datos resulten fáciles de asimilar y de utilidad inmediata para todo el equipo.
Este enfoque disciplinado resultó en una impresionante tasa de satisfacción del cliente del 87% y mantuvo la retención del lugar por encima del 90%.?
Esto sirve como un recordatorio significativo de que, si bien las puntuaciones ofrecen un indicador, es el cambio sistémico en el comportamiento lo que realmente genera un impacto. El verdadero valor empresarial se logra mediante una ejecución ágil y una resonancia emocional.
?La principal conclusión del primer día? Los verdaderos agentes de cambio forman parte de los equipos de experiencia.
Los líderes que destacaron hoy no se limitan a llevar la cuenta. Están cambiando las reglas del juego, colaborando entre líneas de negocio para solucionar las causas raíz sistémicas, no solo problemas aislados. Se han integrado en los motores financieros y operativos de sus empresas. Han establecido modelos operativos que democratizan la información y fomentan acciones decisivas a gran escala.
La prueba reside en la ejecución: la excelencia operativa supera a los recursos ilimitados.
El segundo día de Experience ‘26 demostrará este valor a la alta dirección. Sin embargo, el primer día ya respondió a la pregunta fundamental: ?es posible transformar la CX sin recursos infinitos?
Sí, si estás dispuesto a liderar como un agente de cambio.
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