L'intégration des données relatives au parcours client à l'échelle de votre entreprise vous semble-t-elle être un obstacle insurmontable ? Vous n'êtes pas le seul.
Les avantages de l'intelligence multisignale — qui consiste à regrouper les données d'expérience client, opérationnelles et financières — sont évidents. Cette démarche transforme une approche traditionnelle fondée sur des enquêtes en un programme d'expérience véritablement moderne, dont les fondements reposent sur des ? insights s exploitables ? tirées de multiples sources de données à l'échelle de l'entreprise.
L’une des caractéristiques les plus courantes chez les responsables de l’expérience client qui réussissent est qu’ils savent comment surmonter les réticences d’autres services à partager leurs données. Peu importe la taille de leur équipe ou le secteur dans lequel ils évoluent (ni même le niveau d’adhésion dont ils bénéficient de la part de la direction), il y a toujours, au sein de leur organisation, un service qui, au mieux, se montre peu enthousiaste à l’idée de collaborer, et ils savent comment le convaincre : ils commencent modestement.
Des leaders de leur secteur, tous horizons confondus, parmi lesquels figurent des clients d’糖心原创 tels que la CIBC, Maersk, Pacific Gas and Electric Company (PG&E), Shipt et Santalucía Seguros, ont adopté cette approche pour développer leurs initiatives en matière d’expérience client et générer des résultats commerciaux positifs. Voici comment.
Commencez par un petit programme pilote.
Dans l'idéal, vos intégrations de données relatives à l'expérience client (CX) incluront l'insights s issues de chaque interaction client, tous canaux et points de contact confondus, ainsi que les données opérationnelles et financières de votre organisation.
Y parvenir prend du temps, mais ce n’est pas impossible. En misant sur l’agilité et en lan?ant des programmes de test rapides et faciles à gérer, vous serez en mesure, au fil du temps, de présenter des résultats concrets et de gagner la confiance de partenaires qui partageront davantage de données avec plus d’enthousiasme.
, directrice de l'expérience client à la CIBC, et commencer là où ils peuvent avoir un impact, en trouvant un groupe d'alliés prêts à ? commencer modestement, tester, expérimenter, voire à ne pas avoir peur d'échouer rapidement ?.
? On a tellement tendance à vouloir attendre que tout soit parfait avant d’agir ou de se lancer, mais c’est en réalité l’élan qui compte ?, explique-t-elle. Et prendre de l’élan dès le début vous ouvrira la voie à des opportunités plus importantes.
, responsable de l’ insights client chez Maersk, recommande vivement aux dirigeants , plut?t que d’attendre une autorisation ou des conditions idéales. Son équipe a commencé par des ? projets pilotes à très petite échelle ? afin de mesurer les retours d’expérience en temps réel pour son organisation commerciale ; ces projets ont rencontré un tel succès que l’équipe commerciale a commencé à solliciter activement son équipe pour étendre le programme.
Tirez parti de vos premiers succès.
Selon les responsables de l'expérience client, l'étape suivante après un premier projet pilote consiste à s'appuyer sur ces résultats probants pour rallier davantage de partenaires au sein de l'organisation, obtenir davantage de sources de données et étendre leur influence.
Chez Shipt, la mise en avant des résultats positifs d’une première expérience en matière d’expérience client — que , vice-présidente chargée de l’expérience client, décrit comme un programme pilote ? très restreint et sélectif ? — a permis d’enregistrer une croissance immédiate à deux chiffres et a convaincu l’ensemble de l’entreprise de s’engager dans cette voie.
: ? Les résultats ont été immédiats et spectaculaires, et gr?ce à cet enthousiasme, à cette vision et à ces preuves concrètes, cela a contribué à créer une dynamique au sein de l'entreprise pour accorder à cette initiative une priorité encore plus grande et plus ambitieuse. ?
De même, chez Pacific Gas & Electric (PG&E), l’entreprise s’attache à offrir ce qu’elle appelle des ? expériences notées 10 sur 10 ?, et l’équipe chargée de l’expérience client (CX) contribue à mener cette initiative en mettant en place un ? moteur de retours clients ? et en l’utilisant pour favoriser des améliorations quotidiennes. , leur directeur de la stratégie d’expérience client, explique que, dans le cadre de la mise en place de ce moteur et de la mise en ?uvre de nouveaux processus d’ expérience client , , avec seulement quelques mises en ?uvre par trimestre, ce qui lui a permis de développer sa ? ma?trise des processus ? et de tirer les le?ons de ses erreurs avant de déployer ces programmes à grande échelle dans toute l’entreprise.
?liminez les silos de données, facilitez la prise de mesures et obtenez des résultats concrets.
La véritable valeur de la suppression des cloisonnements entre les données et de la mise en commun de l’ insights ne réside pas dans le fait de disposer d’un plus grand nombre d’indicateurs relatifs à l’expérience client, mais plut?t dans la mise en relation de ces indicateurs avec les données opérationnelles et financières, afin d’orienter la prise de décision stratégique et d’obtenir des résultats transformateurs pour l’organisation.
Les marques qui réussissent ont cessé de se focaliser sur les chiffres et attribuent, au sein de leur organisation, des responsabilités et des obligations de rendre compte afin de donner suite aux insights s recueillies.
, responsable de l'expérience client chez Santalucía Seguros, explique que cette entreprise centenaire. Leurs systèmes et leurs équipes étaient profondément fragmentés et ? incapables de communiquer entre eux ?.
Alors que son équipe collaborait avec des partenaires interfonctionnels pour surmonter les obstacles techniques, elle a simultanément fait tomber les barrières culturelles en cessant de communiquer les scores NPS pour adopter le langage de l’entreprise : des témoignages clients étayés par des données opérationnelles et internes. Cette démarche a permis d’aligner avec succès les différents services autour d’un objectif commun, et aujourd’hui, ils tirent parti de ces insights pour lancer de nouvelles initiatives visant à améliorer expérience client.
Stéphanie, de la CIBC, partage le même avis : ? Lorsque nous avons cessé de nous exprimer uniquement dans le jargon de l’expérience client ou en termes d’indicateurs d’expérience client, et que nous avons réellement commencé à nous exprimer en tant que dirigeants d’entreprise, dans le langage de nos partenaires, c’est ce qui nous a véritablement permis de nous faire une place à la table des discussions et de contribuer à un changement significatif. ?
Aujourd’hui, la CIBC a mis en place un ? écosystème solide de données sur le sentiment client ? qui intègre des données clés relatives au sentiment client, aux transactions et aux comportements, issues de diverses sources. En restant en lien avec les autres secteurs d’activité et leurs objectifs de modernisation, l’équipe chargée de l’expérience client a réussi à positionner cette dernière comme un catalyseur de résultats commerciaux. La direction reconna?t désormais le potentiel de ces insights s pour orienter les prochaines actions à mener et permettre la mise en place d’expériences personnalisées à grande échelle.
? Avec le recul, je me rends compte que cela a marqué un tournant : c’est à ce moment-là que les gens ont commencé à porter un regard différent sur l’équipe CX ?, ajoute Stéphanie. ? Nous n’étions plus considérés comme le ? service des enquêtes ? ou le ? service CX ?. Nous étions désormais per?us comme des responsables métier et des conseillers de confiance, qui utilisaient ces informations de manière stratégique pour éclairer les décisions. Cette transition s’est opérée lorsque nous avons cessé de nous exprimer uniquement dans le langage de l’expérience client pour adopter celui de nos partenaires, axé sur la valeur ajoutée pour l’entreprise. ?
Passez du statut de celui qui court après les sceptiques à celui de celui qui est poursuivi.
Les équipes chargées de l'expérience client (CX) rencontrent souvent des difficultés pour convaincre les autres équipes de partager leurs données. Cependant, en commen?ant par de petits projets pilotes et après avoir obtenu des résultats concrets, vous aurez davantage de chances de voir ces équipes venir vers vous pour solliciter votre aide et votre collaboration.
C'est ce qui s'est produit pour des marques telles que PG&E et Santalucía Seguros.
Après avoir constaté de leurs propres yeux ce qui peut se passer lorsque les systèmes et les équipes travaillent en vase clos, les équipes informatiques et web de PG&E collaborent désormais de manière proactive avec le service CX afin d’évaluer l’impact de leurs initiatives sur l’ expérience client. Cette le?on a été tirée lorsqu’une modification apportée au site web a fini par avoir un impact négatif sur le score d’expérience numérique du site, entra?nant une augmentation du volume de contacts re?us par l’équipe du service client et une baisse des scores attribués aux agents en ligne. Une fois que l’équipe a mis en ?uvre les corrections nécessaires, les scores se sont améliorés à tous les niveaux.
? L’importance de partager ces résultats prend toute son ampleur ?, explique Alex. ? Nous avons mis en place le dispositif et la méthodologie permettant aux collaborateurs d’analyser les retours d’expérience et d’agir en conséquence de manière cohérente. Nous avons également veillé à ce que les données soient accessibles à tous. Elles sont considérées du point de vue du client, mais rien de tout cela ne fonctionne si l’organisation ne s’aligne pas réellement sur cette approche. ?
Chez Santalucía Seguros, le travail de l’équipe CX reposait auparavant exclusivement sur des enquêtes. Au fil du temps, elle a réussi à intégrer des données issues des interactions sur les réseaux sociaux, des appels clients et de l’expérience numérique. Pour mener à bien ces avancées, il a fallu convaincre ? de nombreuses personnes ? au sein de l’organisation, mener des projets pilotes et définir des cas d’utilisation concrets ayant un impact significatif sur l’activité.
? Les résultats parlent d’eux-mêmes ?, souligne Paloma. L’entreprise analyse chaque année plus de 1,6 million d’appels, plus de 1,2 million de sessions numériques gr?ce à l’outil d’analyse de l’expérience numérique d’ 糖心原创, ainsi que 115 000 commentaires textuels issus d’enquêtes — mais surtout, elle traite 99 % de ses alertes clients dans les délais, c’est-à-dire dans les 48 heures.
La conclusion principale ? Cessez d'attendre que tout le monde se mette d'accord et commencez modestement.
La réticence à partager des données constitue un défi très répandu, mais il est également facile d'y remédier. Identifiez un point de friction spécifique rencontré par les clients à l'heure actuelle, rassemblez les données opérationnelles ou expérientielles nécessaires à l'appui, puis lancez un petit projet pilote.
Le succès qui en résultera sera essentiel pour gagner davantage d'alliés, élargir progressivement l'accès à davantage de données et mettre en place un véritable moteur d'insights s multisignaux à l'échelle de l'ensemble de l'organisation, afin d'orienter l'action stratégique et de générer un impact commercial quantifiable.
