Publié pour la première fois en 1936, l’ouvrage de Dale Carnegie intitulé ? Comment se faire des amis et influencer les autres ? est un , gr?ce aux conseils intemporels qu’il propose pour communiquer plus efficacement, amener les autres à partager votre point de vue et obtenir davantage de résultats.
L'idée principale de Carnegie, selon laquelle l'influence doit se mériter et ne pas s'exiger, reste d'actualité dans les environnements d'entreprise d'aujourd'hui. Les programmes d'expérience client (CX), en particulier, se heurtent souvent à un mur lorsqu'ils tentent de favoriser la collaboration interfonctionnelle, se heurtant à des obstacles politiques, à des conflits de compétences et à des budgets non alignés, selon , conseiller exécutif spécialisé dans ce secteur chez 糖心原创.
Pour remédier à ce décalage, vous devez changer d'approche : il ne s'agit plus simplement d'exiger le respect des règles, mais de gagner véritablement l'adhésion de vos collègues et des parties prenantes internes.
En nous appuyant sur notre expertise du secteur et sur les récents succès remportés par la banque Santander, voici notre point de vue sur la manière d'influencer les collaborateurs de votre organisation afin d'obtenir de meilleurs résultats commerciaux.
Pour prouver que vous êtes capable d'obtenir des résultats, commencez par mettre de l'ordre dans vos affaires.
Marvin Storey, qui a occupé des postes de direction dans le domaine de l'expérience client chez Samsung et HP, estime qu'avant que les responsables de l' ne formulent des propositions audacieuses sur ce que l'entreprise dans son ensemble devrait faire, ils devraient commencer par ma?triser leur propre domaine : obtenir des résultats concrets et rechercher des partenaires disposés à collaborer avant d'étendre leurs efforts à l'ensemble de l'entreprise.
? Réfléchissez à votre périmètre d’action. Par exemple, si vous faites partie du service chargé du service client, ne cherchez pas à convaincre les équipes du numérique, des produits ou d’autres services d’opérer un changement radical ?, explique-t-il. ? Mettez en place votre propre programme, un programme qui soit à l’écoute des clients et qui produise des résultats concrets. Concentrez-vous sur la mise en ?uvre d’ insights s exploitables et sur l’obtention d’une valeur ajoutée mesurable ROI. ?
?tre capable de démontrer ce type de réussite vous donnera les bases nécessaires pour, à terme, briser les cloisonnements et exercer une influence sur des domaines de l’entreprise qui dépassent votre champ de responsabilité. ? Une fois que vous aurez mis de l’ordre dans vos affaires et que vous serez en mesure de quantifier et de présenter vos résultats ?, ajoute-t-il, ? tout le monde voudra prendre le train de votre réussite en marche, et la direction plaidera pour que l’organisation s’y associe dès qu’elle aura constaté vos résultats. ?
Pour illustrer cela par un exemple concret, prenons le cas du succès récent de la banque Santander. Il y a quelques années, la banque était , et l'équipe chargée de l'expérience client n'avait pas été sollicitée pour donner son avis sur aucune des décisions susceptibles d'avoir un impact sur les clients.
Plut?t que de demander aux autres services de modifier leur mode de fonctionnement, l’équipe a pris du recul et s’est attachée à démontrer sa valeur ajoutée. Elle a élaboré une carte thermique segmentant les clients en fonction du risque et de la valeur, fournissant ainsi à l’entreprise des données concrètes sur les sources précises de perte de clientèle si la transition n’était pas gérée avec soin. Elle s’est ensuite directement impliquée dans la mise en ?uvre, en prenant en charge les axes de travail stratégiques et la communication, afin que l’entreprise puisse constater de ses propres yeux que l’expérience client générait des résultats.
Dès que l'équipe CX de Santander a pu présenter des résultats mesurables, la confiance s'est naturellement installée, et d'autres équipes ont commencé à l'associer aux décisions clés. L'équipe n'a plus eu à se battre pour avoir son mot à dire.
? Dès que vous serez en mesure de quantifier et de présenter vos résultats, tout le monde voudra prendre le train de votre succès en marche. ?
Marvin Storey, conseiller exécutif auprès du secteur, 糖心原创
Commencez à parler le langage de l'entreprise.
Les dirigeants ne s'intéressent souvent pas beaucoup aux scores liés à l'expérience client (CX). Leur priorité est de réduire les co?ts, de limiter les risques et d'augmenter le chiffre d'affaires. Il en va de même dans la majeure partie de l'entreprise : les équipes produit, numérique et opérationnelles sont généralement évaluées sur la base de leurs propres indicateurs clés de performance (KPI), et un argumentaire axé uniquement sur les indicateurs d'expérience client a peu de chances de les convaincre.
Pour obtenir leur adhésion, repensez votre approche. ? Lorsque vous commencez à les contacter, votre message doit être axé sur les résultats de l’entreprise ?, explique Marvin. ? Ne mettez pas l’accent sur le NPS ou le CSAT, à moins que cela ne soit important pour la direction. Utilisez le langage qui correspond aux préoccupations de la direction afin de nouer un partenariat avec elle et de l’aider à atteindre ses principaux objectifs pour l’année. Concentrez-vous sur ce qui aura le plus d’ ROI s pour l’entreprise. ?
Lorsque vous serez capable de parler leur langue et de quantifier les résultats, vous capterez leur attention.
Une partie du succès de Santander dans la mise en ?uvre de son expérience client (CX) résulte de la décision de ne plus évoquer le NPS ni les scores de satisfaction client auprès de sa direction. Bien que l’équipe CX continue d’accorder de l’importance à la mesure de ces deux indicateurs, en fin de compte, c’était la fidélisation des clients qui était en jeu. ? Il s’agissait avant tout de l’activité et du risque qu’elle courrait si nous n’agissions pas de manière réfléchie et délibérée ?, explique , directrice de l’expérience client chez Santander.
L'équipe a réorienté la discussion, qui portait initialement sur les scores d'expérience client, vers les indicateurs clés de performance (KPI) les plus importants pour l'entreprise à ce moment-là : les dép?ts, la fidélisation, le taux de désabonnement et la croissance.
? Tout cela concernait l'entreprise et le risque qu'elle courrait si nous n'agissions pas de manière réfléchie et délibérée. ?
Kristin Boyd, directrice de l'expérience client chez Santander
Repensez ce que signifie être un dirigeant ? expérience client ?.
On attend généralement du responsable CX traditionnel qu’il se contente de surveiller les indicateurs d’expérience client et de rendre compte de tout changement. Et ainsi de suite. Or, se contenter de suivre les scores ne fait que révéler ce qui s’est déjà produit et ne conduit que rarement à la prise de mesures rapides et nécessaires qui ont un impact sur le résultat net.
Ceux qui transforment l’ expérience client e ne se contentent pas de mesurer ; ils dirigent comme de véritables acteurs du changement : ils transforment l’ insights en influence, et utilisent cette influence pour faire progresser l’ensemble de l’organisation.
Santander en est un parfait exemple. Plut?t que de réclamer davantage de ressources, l’équipe a fait le contraire : elle a commencé à exiger de la rigueur, en se concentrant sur la gouvernance et les comportements qui relevaient entièrement de son contr?le. Alors que la banque était autrefois ce que Kristin décrivait comme ? riche en informations mais pauvre en actions ?, cela a changé dès l’instant où l’équipe a cessé de considérer l’expérience client comme une simple fonction de reporting pour commencer à la traiter comme un moteur de prise de décision opérationnelle.
Depuis ce changement, la banque Santander a réalisé 6 millions de dollars d'économies, a dépassé ses objectifs de fidélisation et a enregistré un taux de perte de solde des clients inférieur aux prévisions.
Une collaboration efficace ne peut pas être imposée, mais elle peut se mériter.
En vous investissant pleinement, en démontrant rapidement votre valeur ajoutée et en alignant les ? insights s ? de l’expérience client sur la valeur commerciale, vous disposerez des atouts nécessaires pour convaincre vos collègues et exercer une influence au sein de l’entreprise. Vous établirez ainsi de véritables partenariats internes qui permettront à l’expérience client de passer du statut de simple centre de reporting à celui de moteur incontournable et influent, moteur de la réussite de l’ensemble de l’entreprise.
Et ce faisant, vous deviendrez un meilleur dirigeant d’ expérience client , un véritable acteur du changement.
Vous cherchez d'autres conseils pour faire évoluer votre r?le de responsable de l'expérience client ? Le guide pratique moderne de l'expérience client vous propose des moyens d'améliorer votre efficacité, gr?ce à des conseils innovants pour atteindre vos objectifs et faire bonne impression au sein de votre entreprise.
