糖心原创

Experience ‘26 a débuté en esquissant le virage nécessaire de la simple comptabilisation des scores vers l'action transformatrice, soulignant comment les leaders de l'expérience délaissent les métriques superficielles au profit de résultats comportementaux basés sur l'IA.

La première journée d'Experience ‘26 est terminée !?

Mark Bishof, PDG de 糖心原创, Sid Banerjee, CSO, et Fabrice Martin, CPO, ont ouvert notre conférence par une déclaration : la ? Nouvelle ?re de l'贰虫辫é谤颈别苍肠别 ? est arrivée.?

Leur discours d'ouverture a lancé un nouvel appel aux leaders de l'expérience à assumer un r?le plus important et plus influent — passant de simples comptables de scores à des acteurs du changement qui fédèrent l'entreprise et transforment les insights en actions. Comment ? En unifiant l'organisation, en démocratisant les données et en établissant des modèles opérationnels qui responsabilisent chacun.

Fini les mesures de succès vagues. Seuls des résultats que l'entreprise ne peut ignorer.

Conformément à cette vision, 糖心原创 attachée à faire évoluer son IA ? Frontline-Ready ? vers une IA ? Agentic ?. Nous combinons des analyses éprouvées avec l'IA générative afin de mettre en lumière insights n'auriez pas pensé à rechercher, tout en garantissant la gouvernance et la cohérence dont les entreprises internationales ont besoin.?

Ce fut une ouverture audacieuse, amplifiée par les récits inspirants de nos conférenciers invités spéciaux de Bank of America et Accenture. →

Notre discours de cl?ture a mis en lumière de véritables acteurs du changement issus de Hyatt, Shipt, Maersk et Toyota Financial Services, qui ont parlé sans détours de la manière dont ils transforment insights influence pour faire progresser leurs organisations. Les participants sont repartis avec une confiance renouvelée dans ce qu’il est possible de réaliser au sein de leurs propres organisations. →

Voici les autres thèmes importants abordés lors de la première journée d'Experience '26.

Certaines des meilleures réussites de croissance ont été réalisées avec des budgets limités et des stratégies plus intelligentes.

Cela peut para?tre inattendu, mais certains des résultats les plus impressionnants partagés le premier jour proviennent d'entreprises de renommée mondiale soumises aux contraintes les plus strictes.

Santander s'était retrouvée face à une conjoncture parfaite : migration du c?ur de métier vers le cloud, fermetures d'agences, mandats de ma?trise des co?ts, et exactement zéro dollar pour les améliorations de l'expérience client. Ils ont donc cessé de demander des outils et ont commencé à exiger de la discipline. Au lieu de cela, ils se sont concentrés sur la gouvernance et des comportements spécifiques — les intrants qu'ils pouvaient contr?ler.

Leur classement interne de référence NPS mondial a augmenté de 15 points en trois ans. Pendant les fermetures d'agences, ils n'ont constaté que 21 % de l'attrition prévue. Tout cela parce qu'ils ont exécuté une stratégie solide d'investissement dans les comportements, et non dans les systèmes.

Mazda est allée encore plus loin. L'équipe a radicalement dissocié les incitations des concessionnaires des scores d'enquête. La pression pour obtenir des scores élevés entra?nait une manipulation des enquêtes, et non une amélioration du service. Leur analyse interne a révélé qu'un client qui attribuait un 10 mais ne laissait aucun commentaire dépensait autant qu'un client passif. Mais un client qui attribuait un 10 et laissait un commentaire positif, indiquant une relation authentique, dépensait considérablement plus et revenait plus souvent pour l'entretien.

Ils sont donc passés des extrants (le score) aux intrants (les comportements). Ils ont mis l'accent sur l'Omotenashi, ou l'hospitalité japonaise, et ont entièrement supprimé la pression liée aux scores. Et la rétention du service client a augmenté de 15 %.

Voici à quoi ressemble une stratégie d'acteur du changement : la volonté d'abandonner la métrique que vous optimisez depuis des années parce que vous avez trouvé une meilleure fa?on de mesurer ce qui compte réellement.

Le numérique n'est pas l'endroit où les marques écoutent. C'est là où se trouvent les clients.

Les leaders qui se sont distingués aujourd'hui ne courent pas après les clients avec des enquêtes. Ils écoutent là où les clients se trouvent déjà : en ligne, dans les applications et dans le flux réel de leur expérience.

Mayo Clinic Laboratories a expliqué comment elle s'est détournée des enquêtes de satisfaction classiques. Son approche axée sur le numérique permet de capter les interactions en temps réel sur le Web — le genre de signaux qui vous indiquent ce qui ne fonctionne pas avant même que les clients ne vous le signalent. Cela permet aux équipes d'accéder à insights exploitables insights circulent dans toute l'organisation, au lieu de rester bloquées dans un tableau de bord.

BAC Credomatic a démontré les résultats concrets de l'exploitation des insights. BAC n'a pas seulement suivi les erreurs bancaires numériques ; l'entreprise a systématiquement éliminé les frictions dans la navigation et la vérification de la sécurité. La logique est simple : réduire la friction numérique en amont pour prévenir l'augmentation du volume du centre de contact en aval.

Ce n'est pas révolutionnaire. C'est simplement intelligent. Pourtant, la plupart des entreprises continuent de traiter le numérique comme un canal parmi d'autres, au lieu d'y voir le tissu conjonctif de l'ensemble du parcours client.

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La GenAI a rejoint la première ligne, et elle fait déjà ses preuves.

Si 2025 fut l'année où tout le monde a expérimenté l'IA générative, 2026 est l'année où elle est devenue un coéquipier qui rend le personnel de première ligne plus rapide et plus confiant.

Le Venetian Resort Las Vegas a partagé un chiffre qui a interpellé l'audience : 25 % de travail en plus avec 25 % d'investissement en moins, sans aucune baisse de qualité. Comment ? Les résumés d'IA sont devenus la source unique de vérité, ce qui a éliminé ce qu'ils appelaient le ? biais opérationnel ? — le jeu où les différents départements se rejettent la faute pour les scores faibles au lieu de résoudre le problème réel.

Un exemple concret : les scores de sentiment concernant la piscine ont chuté. Avant l'IA, cela aurait déclenché des semaines de recherche de coupables. Gr?ce à l'analyse par IA, la cause profonde a été identifiée en quelques jours : il n'y avait pas assez de chaises. Ni défaillances de service, ni problèmes de personnel — des chaises. Parfois, la réponse est aussi simple, mais il faut disposer de l'infrastructure de données nécessaire pour la déceler.

Sekisui House a également présenté un cas intéressant : l'IA comme facteur de confiance dans les secteurs à forts enjeux. En utilisant Smart Response pour fermer la boucle avec les clients, Sekisui House a fait passer les taux de réponse d'environ 30 % à près de 90 %. Ils ont souligné que dans la construction de maisons, la réactivité est un indicateur de compétence. Lorsqu'un constructeur répond rapidement aux retours, les clients supposent qu'il sera tout aussi attentif à la construction de la maison elle-même.

Alyse Fuller de United Rentals a également démontré ce que l'IA représente pour les petites équipes qui se surpassent. Opérant en tant qu'équipe unipersonnelle supportant 20 régions, Fuller a utilisé pour réduire le temps d'analyse régionale d'une journée complète à deux heures. Les managers de United Rentals cl?turent désormais les alertes six heures plus vite en moyenne gr?ce aux outils de rédaction basés sur l'IA. Le résultat : plus de temps pour résoudre les problèmes, moins de temps pour les décrire.

L'action prime sur les scores. Toujours.

Dans les secteurs à forts enjeux, une excuse suite à une enquête ne peut pas réparer un événement en direct raté.

Comme l'ont souligné Material et Encore, l'impact réel découle de l'action, et non de la simple collecte de données. Encore a dépassé la simple surveillance des scores en traitant l'expérience client comme une capacité gérée et continue plut?t que comme un projet ponctuel. Dans le secteur de l'événementiel, l'expérience est le produit, et il n'y a pas de seconde chance.

En ancrant les insights aux émotions des clients et aux normes opérationnelles, Encore a veillé à ce que les retours alimentent une stratégie en temps réel au lieu de rester dans un rapport statique. Ce passage d'une surveillance passive à une activation proactive a permis à leurs équipes de première ligne d'anticiper les risques et de pivoter avant que les problèmes ne s'aggravent. Ils ont efficacement repensé la manière dont les insights circulent au sein d'une organisation, rendant les données digestibles et immédiatement utiles pour toute l'équipe.

Cette approche disciplinée a conduit à un taux de satisfaction client impressionnant de 87 % et a maintenu la rétention des sites au-dessus de 90 %.?

Cela rappelle de manière significative que si les scores donnent une indication, c'est le changement systémique de comportement qui fait réellement la différence. La véritable valeur commerciale s'obtient par une exécution agile et une résonance émotionnelle.

Le principal enseignement du premier jour ? Les véritables acteurs du changement se trouvent au sein des équipes d'expérience.

Les leaders qui se sont distingués aujourd'hui ne se contentent pas de comptabiliser les scores. Ils changent la donne, en collaborant entre les différentes lignes d'activité pour résoudre les causes profondes systémiques — et non des problèmes isolés. Ils se sont intégrés aux moteurs financiers et opérationnels de leurs entreprises. Ils ont établi des modèles opérationnels qui démocratisent les insights et favorisent une action décisive à grande échelle.

La preuve réside dans l'exécution : l'excellence opérationnelle l'emporte sur les ressources illimitées.

Le deuxième jour d'Experience '26 prouvera cette valeur à la direction générale (C-suite). Mais le premier jour a déjà répondu à la question fondamentale : pouvez-vous transformer l'expérience client (CX) sans ressources infinies ?

Oui, si vous êtes prêt à diriger comme un acteur du changement.

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