糖心原创

Une note de notre Directeur de la Stratégie — avec, en prime, des photos de chiots.

L'expérience '26 était différente.

Non pas en raison de son ampleur. Non pas en raison de la production. Non pas en raison des annonces.

Elle était différente parce que l'industrie elle-même a franchi une étape décisive.

Dans les services financiers, l'h?tellerie, le commerce de détail, la logistique, l'automobile et bien d'autres secteurs, les dirigeants ne se demandent plus comment mieux mesurer l'expérience.

Ils se demandent comment transformer leur activité alors que les expériences évoluent à un rythme de changement toujours croissant.

Comment relier l'expérience aux revenus.
Comment éliminer les inefficacités structurelles.
Comment réduire les risques.
Comment unifier les parcours fragmentés.
Comment s'adapter à un monde d'expériences humaines, hybrides, basées sur l'IA et, bient?t, agentiques.
Comment intégrer l'intelligence au modèle opérationnel lui-même.

Le changement n'est plus progressif.

Il est structurel.

Voici mes principaux enseignements.

La friction d'expérience est un problème financier

Pendant de nombreuses années, la CX était structurée autour de la mesure. Des enquêtes étaient déployées. Des scores étaient suivis. Des tableaux de bord étaient examinés.

La mesure est importante. Mais la mesure seule ne modifie pas la performance.

Dans de nombreuses organisations, les métriques servaient de substitut au progrès car les enquêtes étaient le seul signal disponible. Une variation de score était interprétée comme une amélioration. Mais l'amélioration n'intervient que lorsque le système sous-jacent change. Elle n'explique ni le pourquoi, ni le comment, ni la cause profonde de l'échec ou de l'excellence de l'expérience.

Aujourd'hui, l'expérience ne se limite plus à une seule réponse d'enquête.

Elle se manifeste dans les appels, les chats, les sessions numériques, les signaux comportementaux et les données opérationnelles tout au long du parcours complet.

Pour la première fois, nous pouvons observer le système en action.
Là où il se rompt.
Là où l'effort s'intensifie.
Là où l'émotion bascule.
Là où le chiffre d'affaires est compromis.

Tel fut le tournant lors de l'événement Experience ’26.

La discussion est passée de l'observation du sentiment à la résolution des frictions structurelles.

Car la friction n'est pas abstraite.

Un échec d'activation dans une application.
Une API défaillante.
Un transfert du chatbot vers un SVI.
Un contact répété qui n'aurait jamais d? avoir lieu.
Un client qui ne revient tout simplement pas.

Individuellement, ces éléments semblent opérationnels. ? grande échelle, ils sont financiers.

, Mark a partagé l'histoire d'un client unique de grande valeur dont le parcours s'est brisé à travers trois départements. L'échec numérique était invisible pour le centre de contact. L'échec du centre de contact était invisible pour les opérations. Le client est parti.

La perte d'un client est regrettable.

La perte de vingt mille clients pour la même raison constitue une défaillance structurelle.

Avec une valeur vie client de 20 000 $ par client, cela représente un problème de 400 millions de dollars.

Non pas un problème d'expérience client, mais un problème commercial.

Telle est la différence entre la simple observation des scores et la transformation.

Le r?le du leadership moderne en matière d'expérience n'est pas d'observer le sentiment. Il consiste à identifier les frictions structurelles, à les remonter à leur origine et à les éliminer de manière systémique.

Comme je l'ai dit sur scène :

? Nous sommes plus que les spécialistes des enquêtes. ?

Nous devons être des connecteurs entre les silos.
Des chefs d'orchestre du parcours.
Des architectes de systèmes qui n'existaient pas il y a cinq ans.
Des leaders commerciaux qui relient directement l'expérience aux résultats.

C'est ce que ce moment exige.

L'IA devient une infrastructure opérationnelle

L'année dernière, de nombreuses organisations expérimentaient l'IA générative.

Cette année, l'accent a été mis sur l'intégration opérationnelle.

La question n'est plus de savoir s'il faut utiliser l'IA. Il s'agit de l'intégrer de manière responsable dans les flux de travail quotidiens.

Des capacités telles que l'analyse conversationnelle et la découverte automatisée de sujets réduisent les obstacles à l'obtention d'informations. Cependant, l'information seule ne crée pas de valeur.

La valeur est créée lorsque les signaux sont unifiés à travers les parcours et directement liés aux résultats :

Croissance du chiffre d'affaires.
Optimisation des co?ts de service.
Atténuation des risques.
Atteinte de la performance opérationnelle.

Lorsque l'on peut quantifier l'impact financier de la friction et lancer des actions au sein du même environnement, l'expérience devient un système de gestion.

L'avantage en 2026 n'appartiendra pas à l'entreprise disposant du plus grand nombre de tableaux de bord.

Il appartiendra à l'organisation capable de fermer constamment la boucle entre l'insight et l'action.

Cela exige une gouvernance.
Une propriété claire.
Une responsabilité définie.

La technologie rend cette transition possible.

Le leadership l'opérationnalise.

L'alignement est le nouvel avantage concurrentiel

L'un des aspects les plus marquants d'Experience '26 a été de constater comment les organisations remodèlent leurs modèles internes.

Des aux Expy Awards.
Des sessions du Conseil Consultatif Client aux tables rondes MUG.
Du Sommet des Partenaires au Sommet des Dirigeants.
Des masterclasses et ateliers à un centre de produits en effervescence constante.

Partout où l'on regardait, .

Des dirigeants de Shipt, Hyatt, Maersk, Verizon Business, Bank of America, Toyota Financial Services, CIBC et de nombreuses autres entreprises ont partagé la manière dont ils ont:

• ?levé les indicateurs d'expérience au rang d'objectifs d'entreprise
• Lié directement le feedback aux revenus et à la rétention
• Intégré l'intelligence aux flux de travail de première ligne
• ?tabli un parrainage exécutif transversal en finance, opérations et technologie

Ce qui ressortait n'était pas la perfection.

C'était l'alignement.

L'expérience n'est plus gérée comme une fonction de reporting.

Elle est positionnée comme une capacité stratégique.

Et les organisations qui s'engagent dans cette transition progressent plus rapidement gr?ce à elle.

Le changement se construit entre les sessions

La transformation est stratégique. Elle est aussi profondément humaine.

Oui, nous avons passé nos journées à débattre de modèles. ? examiner des cas d'utilisation. ? parcourir le centre de produits et à voir de nouvelles capacités en action.

Mais nous avons aussi créé des espaces pour nous connecter.

Le parc à chiens a été l'une de mes étapes préférées.

Il y a quelque chose de fondamental à observer des dirigeants qui gèrent des expériences au sein d'organisations mondiales s'asseoir par terre quelques minutes et se ressourcer.

Le 糖心原创 Market a apporté une énergie différente. Faire du shopping auprès de marques comme Disney Store, Kate Spade et Vuori. Tester ses réflexes dans le simulateur McLaren. Les conversations entamées lors des sessions en petits groupes se sont poursuivies autour d'un d?ner, de musique et sur une piste de danse animée.

Ces moments ne sont pas anecdotiques.

Ils établissent des relations.
Ils instaurent la confiance.
Ils b?tissent les réseaux informels qui rendent possible un véritable changement.

La stratégie prend de l'ampleur plus rapidement lorsque les relations sont solides.

Projection

L'expérience '26 n'a pas été définie par des fonctionnalités.

Elle a été définie par une orientation.

L'expérience passe de la mesure à la gestion.
Des tableaux de bord aux décisions.
De l'analyse au changement institutionnel.

Les organisations qui s'imposeront dans cette nouvelle ère devront :

• Lier directement l'expérience aux revenus, à l'efficacité et aux risques
• Intégrer l'IA dans des modèles opérationnels rigoureux
• Habiliter les leaders à l'échelle de l'entreprise à exploiter les renseignements
• Intégrer la responsabilisation dans les processus de travail

C'est un moment décisif pour notre secteur.

L'opportunité est considérable.

Et elle appartient aux acteurs du changement.