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Voici des exemples concrets de la manière dont les leaders de l'expérience client surmontent des obstacles tels que les silos de données et les lacunes en matière de responsabilisation en se concentrant sur les parcours à fort impact.

La mesure de l'expérience client est défaillante. Pendant des années, les entreprises ont recherché des retours, mais ont eu du mal à transformer les données en changements significatifs. Pourquoi ? Parce que la mesure de moments isolés ne permet pas d'appréhender la vue d'ensemble.

Les entreprises qui libèrent une réelle valeur sont passées d'une approche axée sur les points de contact individuels à la compréhension des parcours client de bout en bout.

, la performance des parcours est plus fortement corrélée aux indicateurs commerciaux que la performance des points de contact. Par exemple, la croissance des revenus, les achats répétés et la réduction du taux d'attrition. Pourtant, malgré les avantages évidents, de nombreuses organisations peinent à opérer ce changement. Les obstacles courants incluent :

• Complexité des parcours : décider quels parcours mesurer et améliorer.
  
• Responsabilisation : créer des structures de propriété partagée tout au long du parcours.
  
• Méthodologie de mesure : comprendre comment le parcours se déroule réellement, y compris les points de contact cachés ou manqués.

Explorons comment les entreprises leaders surmontent ces obstacles, transformant l'approche du parcours en réalité opérationnelle.

Quels parcours devriez-vous mesurer ?

, le Lloyds Banking Group a réorganisé ses opérations autour de 10 parcours client clés, un excellent exemple de passage à la mesure des parcours. Ils sont passés de l'optimisation des canaux numériques individuels à la refonte des expériences client de bout en bout. Cela a impliqué la création de ? laboratoires de parcours ? transversaux composés d'équipes de chefs de produit, de concepteurs CX, de technologues numériques et d'architectes d'entreprise travaillant en collaboration pour accélérer la livraison et améliorer les résultats pour les clients.?

Mais combien de parcours devriez-vous mesurer ? Et par où commencer ?

Une bonne pratique consiste à identifier et à se concentrer sur les parcours clés qui représentent les principaux objectifs que les clients cherchent à atteindre. Par exemple, dans le secteur bancaire, il peut s'agir de : Je m'intègre, Je suis propriétaire, Je cherche un financement, Je sollicite le support, ou Je prépare ma retraite. Dans les télécommunications (telco), le nombre de parcours peut différer, mais ils peuvent inclure : J'explore, 闯'é惫补濒耻别, 闯'补肠丑è迟别, Je commence, Je sollicite le support, J'utilise, je surveille, je gère et je paie, 闯'补尘é濒颈辞谤别, Je pars.?

Il n'y a pas de règle unique concernant le nombre de parcours.

Voici un autre exemple : Un grand fournisseur de services publics européen collectait depuis longtemps les retours sur les points de contact. Initialement, ces retours étaient exploitables : les clients de détail signalant de longs temps d'attente ont conduit à des ajustements de personnel. Mais les limites sont rapidement apparues. Les responsables des points de contact ne contr?laient qu'une partie de l'expérience. Par exemple, l'équipe de facturation recevait de mauvais scores pour la précision des factures, mais le problème sous-jacent était des données incorrectes provenant du système de comptage, hors de leur champ de compétence.

L'entreprise est passée à un modèle agile avec des ? tribus ? alignées sur des parcours de bout en bout tels que J'adhère, J'utilise, J'ai besoin d'aide, Je pars, Je me plains. Cela a jeté les bases de la mesure des parcours.

L'entreprise s'est d'abord concentrée sur le parcours le plus co?teux : Je me plains. Les plaintes épuisaient à la fois les co?ts et le capital de sympathie. Les clients décrivaient de multiples appels pour résoudre des problèmes simples, des transferts entre départements et de longs retards pour les corrections. Chaque étape supplémentaire augmentait les co?ts de traitement, le risque réglementaire et le taux d'attrition.

En considérant les plaintes comme un parcours plut?t que comme des interactions isolées, l'équipe a identifié les ruptures dans les transferts et a repensé l'expérience. Une fois que les dirigeants ont constaté l'impact sur les co?ts et le taux d'attrition, ils ont étendu la mesure basée sur les parcours à l'ensemble de l'entreprise.

Le point à retenir : Il n'existe pas de voie unique pour adopter la mesure des parcours clients. L'impact est primordial. Débutez par les parcours à fort impact et partagez les réussites pour susciter l'adhésion.

Qui est responsable du parcours ? Comment les marques leaders éliminent les silos

La mesure des parcours a peu de sens si personne n'est responsable de l'amélioration. La plupart des parcours s'étendent sur plusieurs départements (ventes, produit, facturation, support, par exemple), ce qui entra?ne une fragmentation de la responsabilité et limite les actions.

Prenons l'exemple du parcours d'intégration d'un opérateur télécom britannique. Il débute à l'inscription et se poursuit par la livraison et la première facture. Les ventes concluent l'affaire, le produit gère la livraison et la facturation s'occupe des factures. Sans une responsabilité de bout en bout, personne ne résout les problèmes entre les étapes : retards, erreurs de communication ou frustration du client. Chaque équipe optimise sa partie, mais le client continue de rencontrer des problèmes.

Peu d'organisations disposent de structures formelles pour une responsabilité partagée des parcours. Passer de l'optimisation de ? ma partie ? à l'optimisation de ? l'ensemble du parcours ? exige une collaboration interfonctionnelle, une responsabilité claire et un changement culturel. Cela doit être dirigé par la direction.

Une banque scandinave a abordé ce problème directement. Auparavant, les équipes étaient responsables des produits ou des canaux. Mais lorsque les clients passaient d'expériences en ligne à des expériences en agence, il devenait difficile de déterminer qui était responsable. La friction était réelle.

Le tournant ? La direction a déclaré : ? Nous adoptons une approche axée sur les parcours. ? Ils ont mis l'accent sur des campagnes visant à familiariser l'ensemble de l'entreprise avec cette approche. L'équipe CX a soutenu cette transition par des formations internes, la gestion du changement, des séminaires, des webinaires, des journées CX, et même un podcast. Ils ont mené des enquêtes auprès des employés pour suivre la compréhension et l'alignement. Le Chief Customer Officer s'est également assuré que les revues trimestrielles de la direction incluaient un examen des ? expériences de parcours ?.

Point clé à retenir : La responsabilité ne s'établit pas par défaut. Les entreprises leaders désignent des responsables de parcours et investissent dans la communication, la formation et l'alignement du leadership pour mobiliser l'entreprise et les soutenir. Les responsables de parcours sont souvent des collaborateurs expérimentés, des décideurs et des influenceurs. Ils doivent travailler de manière transversale pour résoudre les problèmes structurels et influencer le conseil d'administration pour obtenir des budgets.?

Méthodologie de mesure, silos de données et fragmentation

Même avec une responsabilité établie, de nombreuses organisations peinent à mesurer efficacement les parcours. La plupart s'appuient sur des enquêtes réalisées à la fin du parcours. Cette approche peut souvent s'avérer insuffisante.

Pourquoi ? Parce qu'elle manque des signaux cruciaux. Les interactions clés telles que la navigation, les abandons ou les déviations d'appels ne sont pas capturées par les enquêtes traditionnelles. Pire encore, la plupart des retours proviennent de clients qui terminent le parcours, ignorant ceux qui l'abandonnent.

Une entreprise de télécommunications mondiale a récemment été confrontée à ce problème. Leur NPS de parcours (jNPS) ne sondait que les clients ayant terminé le parcours. Ils ont manqué les signaux des clients les plus à risque de désabonnement parce qu'ils n'avaient pas terminé le parcours ; sans compter que leurs taux de réponse aux enquêtes étaient en baisse.?

Ils ont comblé cette lacune en combinant les données opérationnelles et l'analyse web. En utilisant 糖心原创 Digital Experience Analytics (DXA), ils ont cartographié les flux numériques et attribué des scores d'expérience de page, qui ont été agrégés en scores d'expérience de parcours. Cela a permis d'identifier les points de friction plus t?t dans les parcours clients et d'apporter des corrections proactives.

De même, un assureur mondial a amélioré ses insights en intégrant les retours 糖心原创 dans son lac de données d'entreprise. En combinant les données d'expérience client avec des métriques opérationnelles, ils ont construit des tableaux de bord pour chaque parcours (Achat, Réclamations, Support, Renouvellement, Maturité, Annulation), offrant aux responsables de parcours une visibilité exploitable et de bout en bout.

Fidelity International est un autre excellent exemple. Leur équipe d'analyse combine les métadonnées comportementales avec les retours NPS, ce qui leur permet d'identifier plus précisément les domaines où concentrer les améliorations de parcours. Il en résulte des insights client plus approfondis que les années précédentes.

Le véritable défi est que les données des points de contact résident dans des silos : CRM, tickets de support, outils marketing, et bien d'autres. La mesure des parcours exige de les assembler. Sans données intégrées, il est presque impossible de comprendre comment les problèmes s'aggravent ou se propagent à travers les canaux.

Point clé à retenir : Mesurer la performance des parcours exige plus que la simple analyse des résultats d'enquêtes. Cela nécessite une vue intégrée pour obtenir une image complète. Cela implique de combiner les retours des points de contact, l'analyse des parcours, les données opérationnelles et le comportement numérique, y compris les abandons silencieux.

Transformer la mesure en un changement significatif

Les parcours clients reflètent la manière dont les individus vivent réellement votre entreprise, et non sa structure interne. Alors que de nombreuses entreprises mesurent encore des interactions isolées, les véritables leaders adoptent une approche axée sur les parcours pour des insights plus approfondis et un impact accru.

Ils ne se contentent pas de repenser les enquêtes. Ils mettent en place une responsabilité interfonctionnelle, intègrent les données opérationnelles et comportementales, et ancrent la propriété des parcours dans la culture d'entreprise. Ils considèrent la mesure des parcours non pas comme un projet CX, mais comme une capacité organisationnelle fondamentale.

Par où commencer ? Choisissez un parcours à fort impact : émotionnellement chargé, financièrement co?teux ou fréquemment expérimenté. Désignez un responsable clair. Cartographiez l'expérience complète, y compris ceux qui abandonnent. Intégrez les retours, les données opérationnelles et les données analytiques.

Utilisez les premières réussites pour créer un élan et prouver la valeur en interne.

Le résultat net ? La mesure seule n'améliore pas les expériences. Mais lorsque vous considérez les parcours comme l'unité de changement — et que vous donnez aux équipes les moyens d'agir — vous transformez les insights en résultats concrets.

Pour plus d'orientations, assurez-vous de télécharger . Ce guide pratique décompose la modernisation en étapes claires et réalisables — de la définition de votre ? pourquoi ? et de l'obtention d'un parrainage à la cartographie des parcours, à l'intégration des données et à la construction d'une culture où les insights mènent à des actions concrètes.