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Voici des exemples concrets de la manière dont les responsables CX surmontent des obstacles tels que les silos de données et les lacunes en matière de responsabilité en se concentrant sur des parcours à fort impact.

La mesure de l'expérience client est défaillante. Pendant des années, les entreprises ont cherché à obtenir un retour d'information, mais ont eu du mal à transformer les données en changements significatifs. Pourquoi ? Parce que la mesure de moments isolés ne tient pas compte de la situation dans son ensemble.

Les entreprises qui dégagent une véritable valeur ajoutée sont passées d'une focalisation sur les points de contact individuels à une compréhension des parcours des clients de bout en bout.

, la corrélation entre les performances du parcours et les indicateurs commerciaux est plus forte qu'entre les performances des points de contact. Par exemple, la croissance du chiffre d'affaires, les achats répétés et la réduction du taux de désabonnement. Pourtant, malgré les avantages évidents, de nombreuses organisations ont du mal à prendre le virage. Les obstacles les plus courants sont les suivants :

• Complexité des trajets: décider des trajets à mesurer et à améliorer.
  
• 搁别蝉辫辞苍蝉补产颈濒颈迟é: création de structures pour une appropriation partagée tout au long du parcours.
  
• Méthodologie de mesure: comprendre comment le parcours se déroule réellement, y compris les points de contact cachés ou manqués.

Voyons comment les grandes entreprises surmontent ces obstacles et transforment l'état d'esprit du voyage en réalité opérationnelle.

Quels parcours devez-vous mesurer ?

, Lloyds Banking Group a réorganisé ses opérations autour de 10 parcours clients clés, ce qui constitue un excellent exemple de passage à la mesure des parcours. Lloyds Banking Group est passé de l'optimisation des canaux numériques individuels à la refonte de l'expérience client de bout en bout. Cela a impliqué la création de "laboratoires de parcours" interfonctionnels composés d'équipes de propriétaires de produits, de concepteurs CX, de technologues numériques et d'architectes commerciaux travaillant en collaboration pour accélérer la livraison et améliorer les résultats pour les clients.?

Mais combien de voyages devez-vous mesurer ? Et par où commencer ?

Une bonne pratique consiste à identifier et à se concentrer sur les parcours clés qui représentent les principaux objectifs que les clients essaient d'atteindre. Par exemple, dans le secteur bancaire, ces parcours peuvent être les suivants : Je monte à bord, je suis propriétaire d'une maison, je cherche un financement, je fais appel à un service d'assistance ou je me prépare à la retraite. Dans le secteur des télécommunications (telco), le nombre de parcours peut varier, mais il peut s'agir de : j'explore, j'envisage, j '补肠丑è迟别, je démarre, j'engage l'assistance, j'utilise, je contr?le, je gère et je paie, 箩'补尘é濒颈辞谤别, je quitte.?

Il n'y a pas de règle unique concernant le nombre de voyages.

Voici un autre exemple : Un grand fournisseur européen de services publics recueillait depuis longtemps des informations sur les points de contact. Au départ, ces informations étaient exploitables - les clients des commerces de détail signalant de longs temps d'attente ont conduit à des ajustements de personnel. Mais les limites sont vite apparues. Les propriétaires des points de contact ne contr?laient qu'une partie de l'expérience. Par exemple, l'équipe chargée de la facturation a obtenu de mauvais résultats en ce qui concerne l'exactitude des factures, mais le problème de fond était d? à des données incorrectes provenant du système de comptage, qui n'était pas de son ressort.

L'entreprise est passée à un modèle agile avec des "tribus" alignées sur des parcours de bout en bout comme je m'inscris, j'utilise, j'ai besoin d'aide, je quitte, je me plains. Cette démarche a jeté les bases de la mesure des parcours.

L'entreprise s'est d'abord concentrée sur l'activité la plus co?teuse : je me plains. Les plaintes drainaient à la fois les co?ts et la bonne volonté. Les clients décrivaient de multiples appels pour résoudre de simples problèmes, des renvois entre services et de longs délais pour obtenir des corrections. Chaque étape supplémentaire augmentait les co?ts de traitement, le risque réglementaire et le taux de désabonnement.

En considérant les réclamations comme un parcours plut?t que comme des interactions isolées, l'équipe a identifié les défaillances dans les transferts et a repensé l'expérience. Une fois que les dirigeants ont constaté l'impact sur les co?ts et le taux de désabonnement, ils ont étendu la mesure basée sur le parcours à l'ensemble de l'entreprise.

Ce qu'il faut retenir : Il n'y a pas de voie unique pour adopter la mesure du parcours. L'impact est essentiel. Commencez par des parcours à fort impact et partagez vos réussites pour gagner du terrain.

? qui appartient le voyage ? Comment les grandes marques s'affranchissent des silos

La mesure du parcours ne signifie pas grand-chose si personne n'est responsable de l'amélioration. La plupart des parcours s'étendent sur plusieurs départements (par exemple, ventes, produits, facturation, assistance), ce qui crée une fragmentation de la propriété et limite l'action.

Prenons l'exemple du parcours d'intégration d'un opérateur de télécommunications britannique. Il commence par l'inscription et se poursuit jusqu'à la livraison et la première facture. Le service des ventes conclut l'affaire, le service des produits s'occupe de la livraison et le service de facturation gère les factures. Sans une appropriation de bout en bout, personne ne résout les problèmes entre les étapes : retards, erreurs de communication ou frustration du client. Chaque équipe optimise son r?le, mais le client continue de subir les problèmes.

Peu d'organisations disposent de structures formelles pour partager la responsabilité du parcours. Passer de "optimiser mon parcours" à "optimiser l'ensemble du parcours" exige une collaboration interfonctionnelle, une appropriation claire et un changement culturel. Ces changements doivent être menés depuis le sommet de la hiérarchie.

Une banque scandinave s'est attaquée directement à ce problème. Auparavant, les équipes étaient propriétaires des produits ou des canaux. Mais lorsque les clients passaient d'une expérience en ligne à une expérience en agence, on ne savait plus très bien qui était responsable. Les frictions étaient réelles.

Le tournant ? La direction a déclaré : "Nous passons à un état d'esprit de voyage". Ils se sont concentrés sur des campagnes visant à mettre les gens à l'aise dans l'ensemble de l'entreprise. L'équipe CX a soutenu la transition par une formation interne, une gestion du changement, des séminaires, des webinaires, des journées CX et même un podcast. Elle a mené des enquêtes auprès des employés pour vérifier la compréhension et l'alignement. Le directeur de la clientèle a également veillé à ce que les revues trimestrielles des cadres supérieurs comportent un examen des "expériences de voyage".

Ce qu'il faut retenir : La responsabilisation ne se fait pas par défaut. Les entreprises leaders désignent des responsables de parcours et investissent dans la communication, l'éducation et l'alignement du leadership pour rallier l'entreprise et la soutenir. Les responsables de parcours sont souvent des collègues de haut niveau, des décideurs et des personnes influentes. Ils doivent travailler de manière transversale pour résoudre les problèmes structurels et influencer le conseil d'administration pour obtenir un budget.?

Méthodologie de mesure, silos de données et fragmentation

Même si l'appropriation est en place, de nombreuses organisations ont du mal à mesurer efficacement les parcours. La plupart d'entre elles s'appuient sur des enquêtes réalisées à la fin du parcours. Cette approche est souvent insuffisante.

Pourquoi ? Parce qu'elle ne tient pas compte de signaux essentiels. Des interactions clés telles que la navigation, les abandons ou les renvois d'appels ne sont pas prises en compte par les enquêtes traditionnelles. Pire encore, la plupart des retours d'information proviennent des clients qui terminent leur parcours, sans tenir compte de ceux qui l'abandonnent.

Une entreprise mondiale de télécommunications a récemment été confrontée à ce problème. Leur NPS de parcours (jNPS ) n'interrogeait que les clients qui avaient achevé leur parcours. Elle n'a pas re?u de signaux de la part des clients les plus exposés au risque de désabonnement parce qu'ils n'avaient pas achevé leur parcours, sans compter que les taux de réponse à l'enquête étaient en baisse.?

Ils ont comblé l'écart en combinant l'analyse opérationnelle et l'analyse web. En utilisant 糖心原创 Digital Experience Analytics (DXA), ils ont cartographié les flux numériques et attribué des scores d'expérience de page, qui ont été regroupés en scores d'expérience de parcours. Cela a permis de mettre en évidence les points de friction plus t?t dans le parcours du client et d'apporter des solutions proactives.

De la même manière, un assureur international a amélioré ses connaissances en intégrant les données de 糖心原创 dans son lac de données d'entreprise. En combinant les données CX avec les métriques opérationnelles, ils ont construit des tableaux de bord pour chaque parcours (achat, réclamations, support, renouvellement, maturité, annulation), donnant aux responsables des parcours une visibilité de bout en bout exploitable.

Fidelity International Son équipe d'analystes combine les métadonnées comportementales avec les commentaires du NPS, ce qui lui permet d'identifier avec plus de précision les améliorations à apporter au parcours. Cela permet d'obtenir des informations plus approfondies sur les clients que les années précédentes.

Le véritable défi réside dans le fait que les données relatives aux points de contact sont cloisonnées : CRM, tickets d'assistance, outils de marketing, etc. Pour mesurer le parcours, il faut les regrouper. Sans données intégrées, il est pratiquement impossible de comprendre comment les problèmes s'aggravent ou se répercutent sur les différents canaux.

Principaux enseignements : L'évaluation des performances du voyage ne se limite pas à l'examen des résultats d'une enquête. Il faut une vision intégrée pour obtenir une vue d'ensemble. Cela implique de combiner le retour d'information des points de contact, l'analyse du parcours, les données opérationnelles et le comportement numérique, y compris les abandons silencieux.

Transformer les mesures en changements significatifs

Les parcours clients reflètent la fa?on dont les gens vivent votre entreprise, et non la fa?on dont elle est structurée en interne. Alors que de nombreuses entreprises mesurent encore des interactions isolées, les vrais leaders adoptent une approche basée sur le parcours pour une meilleure compréhension et un plus grand impact.

Ils ne se contentent pas de repenser les enquêtes. Elles développent la responsabilité interfonctionnelle, intègrent les données opérationnelles et comportementales et intègrent l'appropriation du parcours dans la culture. Elles traitent la mesure du parcours non pas comme un projet CX, mais comme une capacité organisationnelle de base.

Par où commencer ? Choisissez un voyage à fort impact - émotionnellement chargé, financièrement co?teux ou fréquemment vécu. Désignez un responsable clair. Cartographier l'ensemble de l'expérience, y compris les personnes qui abandonnent. Intégrer le retour d'information, les opérations et les données analytiques.

Utiliser les premières victoires pour créer une dynamique et prouver la valeur en interne.

Le résultat ? La mesure seule ne permet pas d'améliorer les expériences. Mais lorsque vous considérez les parcours comme l'unité de changement et que vous donnez aux équipes les moyens d'agir, vous transformez les informations en résultats.

Pour plus d'informations, n'hésitez pas à télécharger . Ce guide pratique décompose la modernisation en étapes claires et réalisables - de la définition de votre "pourquoi" et de l'obtention d'un parrainage à la cartographie des parcours, à l'intégration des données et à la création d'une culture dans laquelle les informations débouchent sur des actions concrètes..