糖心原创

(see the * 'adobe' handle in functions.php — no async, no defer), so a page-load * Target offer has already set `data-hdr` by the time this runs. * * An answer that lands after this point is inert rather than acted on: * `apply()` finds the prune settled and does nothing, so the visitor * keeps the nav they were served instead of watching it change. That is * the deliberate trade-off — a late activity collects no data, but no * visitor ever sees the wrong nav or waits for the right one. */ (function () { var VARIANTS = ["a","b","c"]; var DEFAULT = "a"; /** * QA-only. When the on-page switcher is drawn we keep every variant in * the DOM so it can toggle between them live and you can see that the * chrome never repaints. Gated by the same constant as the switcher, so * it is false everywhere the switcher is absent — including production. */ var QA_KEEP_ALL = false; var root = document.documentElement; var settled = false; function valid(v) { return VARIANTS.indexOf(v) !== -1; } /** Publish the decision and let the nav JS bind. */ function finish(active) { root.setAttribute('data-hdr', active); // Read by the Adobe Analytics client to attribute the test. root.setAttribute('data-hdr-active', active); if (typeof window.initHeaderNav === 'function') window.initHeaderNav(); /** * `variant` is set before the event so late listeners can tell * "already done" from "not yet". main.js is enqueued in the footer * and therefore always misses the event itself. */ window.medalliaNav.variant = active; document.dispatchEvent(new CustomEvent('medallia:nav-ready', { detail: { variant: active } })); } function prune(active) { if (settled) return; settled = true; if (QA_KEEP_ALL) { finish(active); return; } /** * Only menu items carry data-nav-variant, so this can never touch * the shared chrome. CSS has already hidden the losers; removing * them keeps document.querySelector-based nav JS unambiguous. */ var list = document.querySelectorAll('#site-header [data-nav-variant]'); for (var i = 0; i < list.length; i++) { if (list[i].getAttribute('data-nav-variant') !== active) { list[i].parentNode.removeChild(list[i]); } } finish(active); } window.medalliaNav = { variant: null, apply: function (v) { if (valid(v)) prune(v); } }; // `?hv=` sets this server-side; a Target offer in the blocking // embed sets it before the body is parsed. var pre = root.getAttribute('data-hdr'); if (valid(pre)) { prune(pre); return; } /** * Carried forward from an earlier pageview. Read client-side, never in * PHP: WP Engine does not vary its page-cache key on arbitrary cookies, * so server-side personalisation here would serve the first anonymous * visitor's variant to everyone. */ var m = document.cookie.match(/(?:^|; )medallia_nav_variant=([^;]*)/); if (m && valid(m[1])) { prune(m[1]); return; } prune(DEFAULT); })();

Erfahrungsdaten geben den Mitarbeitern das Steuer in die Hand

>600

H?ndler in Nordamerika

290,000

J?hrliche Fahrzeugverk?ufe

2.8%

H?here Mitarbeiterbindung

?Ich bin der Meinung, dass Mazda als ein Unternehmen betrachtet werden Mazda , das Erlebnisse bietet, und nicht einfach nur als ein Automobilhersteller.“

Masahiro Moro, Pr?sident und CEO Mazda American Operations (MNAO)

Das Problem

Mazda entwickelt sich zu einem Erlebnisunternehmen und sorgt dafür, dass die Fahrer immer wieder kommen

 

Im Jahr 2015 erkl?rte Masahiro Moro, Pr?sident und CEO MazdaNorth American Operations, die Schaffung eines hervorragenden customer experience allen Ebenen des Unternehmens zur obersten Priorit?t des Unternehmens. Nach der Einführung landesweiter Schulungen sowie weiterer interner und externer Initiativen zur st?rkeren Einbindung von Mitarbeitern und Fans der Marke Mazda mit 糖心原创 Mazda , 糖心原创 Kundenfeedback zu sammeln, und nutzte diese Informationen, um das customer experience in jedem einzelnen Autohaus zu verbessern.

Ein Autohaus im Mittleren Westen der USA Mazda begann, das Kundenfeedback regelm??ig auszuwerten. Dem Kundenbetreuer fiel auf, dass die Kunden dem Autohaus niedrige Noten für "Gutes Preis-Leistungs-Verh?ltnis" gaben, und er beschloss, dass es eine M?glichkeit gab, die Mitarbeiter an der Front zu schulen, wie sie die Kunden über die Fahrzeugwartung und den Wert der Originalteile von Mazda aufkl?ren k?nnen. Sie begannen auch, die Preise der Wettbewerber mitzuteilen, um den Kunden zu versichern, dass sie einen fairen Preis erhalten. In den n?chsten Monaten stieg die Bewertung "Gutes Preis-Leistungs-Verh?ltnis" in die H?he. Das Team des Autohauses prüft die Kundenkommentare weiterhin jeden Tag. Gutes Kundenfeedback wird als Motivation genutzt, und wenn schlechte Kritiken eingehen, werden sie als Lernm?glichkeit genutzt.

糖心原创 hat auch dazu beigetragen, dass Mazda das Feedback zu Standardverhaltensweisen, die von Mitarbeitern bei Transaktionen mit Kunden erwartet werden, skalieren konnte. So hat Mazda beispielsweise in einer Reihe von Pilotbetrieben einen Schulungsplan zur Kundenbindung eingeführt, der Authentizit?t, Einfühlungsverm?gen und Transparenz betont. Nachdem der Erfolg mit 糖心原创 verfolgt wurde, bereitet sich Mazda darauf vor, ?hnliche Schulungen für alle seine Betriebe anzubieten.

Seit der Umstellung des gesamten Unternehmens auf einen kundenorientierten Ansatz konnte Mazda einen Anstieg der Kundenbindung um 2,8 % verzeichnen, und die einzelnen Autoh?user haben eine positive Korrelation zwischen dem Engagement der Mitarbeiter mit dem Tool 糖心原创 und der Kundenzufriedenheit festgestellt.

Quelle: Customer Feedback Puts Employees in the Driver's Seat, 糖心原创 Leaders Book

Ein dunkler Hintergrund mit Farbverlauf und sanften, geschwungenen ?berg?ngen von Schwarz oben zu tiefen Blau- und Violettt?nen unten, die einen leuchtenden, atmosph?rischen Effekt erzeugen. Die Ecken des Bildes sind abgerundet.

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