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Mount Sinai Memorial Parks and Mortuaries ist eine jüdische Organisation, die seit 1960 mit Generationen von Familien zusammenarbeitet. Familien, die sich an Mount Sinai wenden, befinden sich gerade in einer Situation tiefgreifenden Verlusts, und jeder Kontakt ist mit einer enormen emotionalen Belastung verbunden. Ein einziger Anruf kann eine Familie entweder beruhigen oder ihre Verzweiflung im schlimmsten Moment noch verst?rken.

Als Patricia Slusser als Leiterin des Kundenservices zum Mount Sinai kam, führte sie das Programm ?Voice of the Family“ dort ein. Bei der Auswertung unstrukturierter Umfrageergebnisse musste sie zu ihrem Leidwesen feststellen, dass die Kunden über lange Wartezeiten und Anrufweiterleitungen frustriert waren, wodurch diese trauernden Angeh?rigen sich im ungünstigsten Moment immer wiederholen mussten.

?In der Bestattungsbranche sind diese Momente entscheidend, da sich die Familien in Vorbereitung auf einige der schwierigsten Zeiten ihres Lebens an uns wenden“, betonte Patricia. Anstatt die Kommentare als vereinzelte Beschwerden zu betrachten, machte sie sich daran, den gesamten Hintergrund zu verstehen, der hinter ihnen stand.

Um die Schilderungen der Familien zu überprüfen, arbeitete Mount Sinai mit einem Bestattungsunternehmen zusammen, um dort anzurufen und die Situation so zu erleben, wie es eine trauernde Familie tun würde. Aufgezeichnete Anrufe und detaillierte Analyseberichte best?tigten genau, wo es bei der Dienstleistung zu M?ngeln kam.

Der erste Schritt des Unternehmens bestand darin, das Problem neu zu definieren. ?Jede Abteilung ist an der Familienbegleitung beteiligt, sei es beim Beantworten eines Telefonanrufs, bei der Bearbeitung von Unterlagen oder bei einem pers?nlichen Treffen mit einer Familie“, sagte Patricia. ?Hier ging es nicht um Telefonschulungen. Es ging um die ? customer experience ‘.“
Der Gesch?ftsführer von Mount Sinai vertrat die ?berzeugung, dass ? customer experience “ in der Verantwortung aller liegt, nicht nur in der des Kundenservices. Zu Beginn gab es einigen Widerstand unter den Mitarbeitern mit Kundenkontakt, die sich an einen viel breiteren Verantwortungsbereich gew?hnen mussten, doch dieser lie? nach, als die Mitarbeiter immer sicherer im Umgang mit einem breiteren Spektrum an Fragen bereits beim ersten Anruf wurden. Und sobald die Abteilungsleiter verstanden hatten, wie ihre Teams den Weg der Familie pr?gten, wurden sie zu überzeugten Befürwortern.

Dieser kulturelle Wandel führte dazu, dass ?blinde“ Anrufweiterleitungen zugunsten von ?warmen“ Weiterleitungen abgeschafft wurden und die Teams in die Lage versetzt wurden, mehr Probleme bereits beim ersten Anruf zu l?sen, anstatt die Familien von Abteilung zu Abteilung weiterzuleiten.

Patricia leitet ?Voice of the Family“ im Alleingang und ist gleichzeitig für den Kundenservice in zwei Niederlassungen verantwortlich.

Nicht die Tools, sondern die Priorisierung ist ihre gr??te t?gliche Herausforderung.
糖心原创 Agile Research bündelt das Feedback und deckt Trends durch intelligente Auswertungen auf, sodass Patricia nicht jede Umfrage manuell durchlesen muss. 糖心原创 ist über Zapier mit Slack verbunden, sodass Umfrageantworten Echtzeit-Benachrichtigungen ausl?sen. Patricia sortiert diese Benachrichtigungen selbst, markiert F?lle, die eine Nachverfolgung durch das Management erfordern, und sorgt dafür, dass au?ergew?hnliche Erlebnisse umgehend gewürdigt werden – wodurch die Führungskr?fte an einen 48-Stunden-Standard für die Bearbeitung im internen Kreislauf gebunden sind.

?Anstatt als alleinige Verantwortliche für das Kundenfeedback zu agieren“, erkl?rte Patricia, ?kann ich Gespr?che anregen, die es jeder Abteilung erm?glichen, Verantwortung zu übernehmen.“

Das Feedback selbst wurde zum Mittel der ?berzeugung. Anstatt einer Abteilung mitzuteilen, dass sie ihre Telefonkompetenzen verbessern müsse, gab das Team w?rtlich Kommentare von Familien weiter, in denen beschrieben wurde, was ein einzelner Anruf für sie bedeutete. Diese Verlagerung – weg von der Vorgabe hin zur Bedeutung – ist es, was Patricia dafür verantwortlich macht, dass aus blo?er Einhaltung echte Eigenverantwortung wurde.

Seit der internen Umsetzung des Programms ist der NPS von Mount Sinai um 20 Punkte gestiegen, und die Rücklaufquoten sind im Bereich der Vorausplanung und der Bestattungsdienstleistungen um 5–10 % gestiegen.

Das aussagekr?ftigere Signal ist jedoch qualitativer Natur: Die Textanalyse zeigt, dass sich die Kommentare der Angeh?rigen von einer sachlichen Sprache (?alles verlief reibungslos“) hin zu emotionalen Begriffen wie ?gut versorgt“, ?zuversichtlich“, ?gut informiert“, ?Vertrauen“, ?Würde“ und ?Frieden“ verlagern.

Auch die Sprache der Mitarbeiter hat sich gewandelt. Die Mitarbeiter verstehen sich zunehmend als Verantwortliche für den gesamten Familienprozess und fragen, wie sich ihr Teil des Prozesses auf den n?chsten Schritt auswirkt – und nicht nur auf die eigene ?bergabe. Die monatlichen ?Voice of the Family“-Zusammenfassungen werden von den Mitarbeitern mit Spannung erwartet, und eine Mitarbeiterin hat sogar den Erhalt positiver Umfrageergebnisse als Punkt in ihre j?hrlichen beruflichen Ziele aufgenommen.

Für Patricia war der Moment, in dem sie erkannte, dass sich dieser Wandel ausgezahlt hatte, ein spontaner Anruf einer Kundin – selbst Vizepr?sidentin für ? Customer Experience “ bei einem gro?en Unternehmen –, die einen Elternteil verloren hatte und speziell anrief, um ausführlich zu beschreiben, wie viel besser die Erfahrung am Telefon im Vergleich zu den früheren Kontakten ihrer Familie mit dem Mount Sinai vor Jahren geworden war. ?Wir haben nicht nur vereinzelte Verbesserungen vorgenommen, sondern an jedem Kontaktpunkt ein durchweg besseres Erlebnis geschaffen“, sagte Patricia. ?Das ist der Unterschied zwischen der Verbesserung einzelner Interaktionen und der Transformation der gesamten Customer Journey.“

Was k?nnen andere Verantwortliche für Kundenerlebnisse daraus lernen? Formulieren Sie eine eng gefasste operative Beschwerde neu als ein gemeinsames Problem der Customer Journey, gewinnen Sie eine Führungskraft aus der obersten Ebene als F?rderer, der die Verantwortung über das CX-Team hinaus übernimmt, und nutzen Sie die Worte Ihrer Kunden selbst – statt Vorgaben –, um die Einhaltung von Vorgaben an der Front in echten Stolz auf die eigene Verantwortung zu verwandeln.