Avec la conclusion d'Experience '26, nous avons prouvé que l'ancien manuel de l'expérience client (CX) est obsolète, et qu'il est temps de transformer les signaux d'expérience en impact mesurable.
La première journée de l'Experience ’26 a été l'occasion de vous présenter notre slogan : ? Devenez un acteur du changement ?.
La deuxième journée a démontré pourquoi il n'est plus possible de rester les bras croisés.
La matinée a débuté par la rubrique ? Expy Winner Spotlight ?, mettant à l’honneur CIBC, Verizon Business, Santalucía Seguros et Vanguard. Ces équipes n’ont pas été récompensées pour avoir mis en place des programmes d’expérience client particulièrement aboutis. Elles ont été reconnues pour avoir transformé la manière dont la valeur est réellement créée au sein de leurs organisations.
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Les conversations étaient brutes, tactiques et d'une honnêteté rafra?chissante. Les leaders ont parlé des moments où ils ont choisi de défier les conventions plut?t que de les accepter. Des décisions qui semblaient risquées à l'époque, mais qui ont créé un véritable élan. Et des le?ons durement acquises qui découlent de la transformation de millions de signaux d'expérience en insights exploitables par l'entreprise.
Il ne s'agissait pas de récits de victoire. C'était un aper?u clair de ce qui se passe lorsque l'expérience cesse de courir après les scores et commence à fa?onner les décisions. Stimuler la croissance. Améliorer l'efficacité. Donner aux équipes de première ligne les moyens de réparer ce qui est cassé et de développer ce qui fonctionne.
Au cours des sessions animées par Sid Banerjee et Jodi Searl de 糖心原创, et renforcé par une journée complète d'ateliers approfondis, un message a été délivré avec force : l'ancien manuel de l'expérience client (CX) ne vous ralentit pas seulement. Il vous rend obsolète. Mesurer l'expérience sans mobiliser l'organisation autour de celle-ci laisse les équipes bloquées tandis que l'entreprise progresse sans elles.
, qui a dirigé la première expédition féminine américaine à l'Everest, a cl?turé la journée en soulignant l'urgence de la situation. S'appuyant sur ce qu'il faut pour survivre et réussir lorsque les conditions sont en constante évolution, elle a établi un parallèle indéniable.
Dans les moments où l'hésitation a des conséquences réelles, une vérité demeure, tant en montagne que dans le monde des affaires : la complaisance vous sera fatale.
Les programmes d'expérience ne peuvent plus reposer sur des indicateurs peu rigoureux.
La dure réalité de 2026 : le NPS seul ne vous permettra pas d'obtenir un budget.
Les programmes avancés ont mis en place des cadres d'évaluation rigoureux. Ils traduisent le sentiment en chiffres financiers précis. Le genre de chiffres qui intéressent réellement les directeurs financiers.
La CIBC ne s'est pas contentée de suivre la satisfaction client. Elle a élaboré un modèle de maturité en quatre étapes : Simulateurs de facteurs, Analyse opérationnelle, Lien financier, ?valuation. L'entreprise s'est associée à ses équipes numériques et d'analyse pour créer des simulateurs de facteurs qui prédisent l'impact des changements opérationnels sur le NPS. Réduire les temps d'attente. Observer l'évolution du NPS. Observer l'évolution des revenus.
Ils n'ont pas travaillé en vase clos. Ils se sont intégrés aux équipes qui contr?lent les leviers.
Ils ont effectué l'analyse pour comprendre que les promoteurs génèrent 15 % de revenus supplémentaires et présentent un taux d'attrition inférieur à celui des détracteurs. Gr?ce à ces preuves, l'équipe CX de la CIBC a cessé d'être un centre de co?ts. Elle est devenue un partenaire stratégique créateur de valeur. Ils développent la capacité de prioriser les initiatives en fonction de la génération de revenus projetée, et non de l'intuition.
Maersk a démontré l'application de cette discipline en B2B à une échelle massive. Ils ont mis en place un programme CX dans plus de 100 pays, intégrant les retours sur les relations et les points de contact via de multiples canaux. 100 000 employés. 130 pays. Cinq années de travail pour favoriser l'engagement commercial, le parrainage de la direction et un ROCXI solide.
Maersk n'a pas hésité à prendre du recul, à réévaluer et à remettre en question son approche pour tracer la voie à suivre. Ils ont prouvé que même dans des environnements B2B complexes (et parfois lors de crises réelles), le partenariat entre l'agence, la technologie et la marque peut produire un impact tangible. Ils disposent désormais d'un programme CX puissant et intégré, doté d'une feuille de route claire.
Si vous ne pouvez pas relier votre travail au compte de résultat, vous n'obtiendrez pas de financement. Point final.
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Le parcours client ne se soucie pas de votre organigramme.
Les discussions d'aujourd'hui ont mis en évidence une réalité qui devrait être évidente, mais ne l'est pas.
贰虫辫é谤颈别苍肠别 client. 贰虫辫é谤颈别苍肠别 employé. Opérations de centre de contact. Ce ne sont pas des fonctions distinctes. Les traiter comme telles relève d'une mauvaise pratique organisationnelle.
Cela s'est concrétisé lors de notre panel avec Verizon Business et Hyatt Hotels. Les deux entreprises ont cessé de prétendre que ces équipes peuvent fonctionner de manière indépendante. Elles copilotent des initiatives transversales en matière de CX et d'EX. Elles lient directement les retours clients aux expériences employé. Elles identifient les causes profondes des frictions que les ensembles de données isolés manquent entièrement.
L'engagement des employés est un indicateur avancé de la fidélité client. Lorsque votre personnel de première ligne est en difficulté, vos clients le ressentent. Verizon Business et Hyatt traitent ce lien comme un fait opérationnel, et non comme une théorie.
U-Haul, AdventHealth et Exelon ont également aligné les priorités entre les équipes CX et de centre de contact — deux groupes qui poursuivent historiquement des objectifs différents et laissent les clients pris au piège dans l'écart.
Lorsque ces équipes sont alignées, la résolution est plus rapide. Les agents sont plus satisfaits. Le centre de contact cesse d'être un service de réclamations. Il devient un p?le d'insights stratégiques.
Santalucía Seguros a démontré ce que cela représente à grande échelle. Des millions de signaux client se sont transformés en ? insights humains ? qui favorisent l'empathie et l'écoute active. Pas seulement dans le centre de contact. Pas seulement au sein de l'équipe CX. Mais dans toute l'organisation.
Les données ne changent pas les mentalités. Les récits, oui.
Le dernier thème du deuxième jour a reconnu une réalité que la plupart des praticiens apprennent à leurs dépens : les données seules inspirent rarement le changement. Vous avez besoin de compétences relationnelles pour obtenir des résultats concrets.
Alison Levine, qui a dirigé la première expédition féminine américaine à l'Everest, a cl?turé la conférence par une allocution qui a établi des parallèles entre l'alpinisme de haute altitude et le leadership commercial moderne. Dans des environnements d'incertitude, la clarté et l'action décisive sont les seules voies à suivre.
Pour les leaders de l'expérience, cela signifie naviguer à des ? altitudes extrêmes ?. Unir les équipes pour progresser même lorsque le chemin n'est pas entièrement visible.?
Il ne s'agit pas d'avoir toutes les réponses.
Il s'agit d'avancer malgré tout. Comme l'a décrété Alison, ? La complaisance vous sera fatale. ?
Vuori a démontré ce leadership en partageant comment ils utilisent les signaux 糖心原创 pour identifier les comportements des magasins les plus performants. L'équipe n'essaie pas de rendre les équipes de magasin ? plus axées sur les données ?. Elle réduit le bruit et donne aux managers des priorités opérationnelles claires liées à la friction client et aux résultats commerciaux. Ils transforment les insights en playbooks reproductibles qui fonctionnent réellement parce qu'ils correspondent à la manière dont les magasins opèrent, et non à la manière dont le siège social souhaiterait qu'ils le fassent. La direction encadre désormais des comportements spécifiques qui stimulent les ventes et la cohérence.
De nombreuses sessions tout au long de cet événement ont démontré que pour obtenir l'adhésion de la direction, il faut dépasser les graphiques et les tableaux de bord. Vous avez besoin de récits qui trouvent un écho auprès de la direction générale et du personnel de première ligne.
Qu'a réellement prouvé Experience ‘26 ?
Dans l'ensemble, Experience ‘26 a rendu une chose indéniable : l'ère de l'observation et de l'attente est révolue.
C'est une nouvelle ère.
L'expérience n'est plus un simple indicateur à suivre, mais un levier à actionner. Les leaders qui réussissent aujourd'hui ne se contentent pas de courir après le NPS ; ils connectent les signaux omnicanaux et les transforment en résultats commerciaux concrets.
Ils sont des acteurs du changement.?
Des partenaires transversaux au sein de l'entreprise. Des leaders qui exploitent une IA opérationnelle pour démocratiser les insights, corriger les causes profondes et générer une valeur mesurable.
Ce n'est pas un simple événement. C'est un bouleversement majeur.
Et ce n'est qu'un début.
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