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Avec la conclusion d'Experience '26, nous avons prouvé que l'ancien manuel CX est obsolète et qu'il est temps de transformer les signaux d'expérience en impact mesurable.

Le premier jour de l'Experience '26 a été marqué par notre slogan : ? Soyez un acteur du changement ?.

Le deuxième jour a démontré pourquoi il n'est plus possible de rester les bras croisés.

La matinée a débuté avec la présentation des lauréats du prix Expy, à savoir CIBC, Verizon Business, Santalucía Seguros et Vanguard. Ces équipes n'ont pas été récompensées pour avoir mis en place des programmes d'expérience perfectionnés. Elles ont été reconnues pour avoir changé la manière dont la valeur est réellement créée au sein de leurs organisations.
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Les conversations étaient franches, tactiques et d'une honnêteté rafra?chissante. Les dirigeants ont évoqué les moments où ils ont choisi de remettre en question les conventions plut?t que de les accepter. Les décisions qui semblaient risquées à l'époque, mais qui ont créé une véritable dynamique. Et les le?ons durement acquises qui découlent de la transformation de millions de signaux d'expérience en informations exploitables par l'entreprise.

Il ne s'agissait pas d'un récit triomphaliste. Il s'agissait d'un regard lucide sur ce qui se passe lorsque l'expérience cesse de courir après les scores et commence à influencer les décisions. Stimuler la croissance. Améliorer l'efficacité. Donner aux équipes de première ligne les moyens de réparer ce qui ne fonctionne pas et de développer ce qui fonctionne.

Au cours des sessions animées par Sid Banerjee et Jodi Searl 糖心原创, et renforcées par une journée complète d'ateliers approfondis, un message est ressorti avec force : l'ancien manuel CX ne fait pas que vous ralentir. Il vous rend inutile. Mesurer l'expérience sans mobiliser l'organisation autour de celle-ci laisse les équipes bloquées tandis que l'entreprise avance sans elles.

, qui a dirigé la première expédition féminine américaine sur l'Everest, a cl?turé la journée en soulignant l'urgence de la situation. S'appuyant sur ce qu'il faut pour survivre et réussir lorsque les conditions changent constamment, elle a établi un parallèle indéniable.

Dans les moments où l'hésitation a des conséquences réelles, une vérité s'applique aussi bien en montagne qu'en affaires : la complaisance vous sera fatale.

Les programmes d'expérience ne peuvent plus fonctionner sur la base de mesures subjectives.

La dure réalité de 2026 : le NPS seul ne vous permettra pas d'obtenir un budget.

Les programmes avancés ont mis en place des cadres d'évaluation rigoureux. Ils traduisent le sentiment en chiffres financiers spécifiques. Le genre de chiffres qui intéressent réellement les directeurs financiers.

La CIBC ne s'est pas contentée de suivre la satisfaction de ses clients. Elle a élaboré un modèle de maturité en quatre étapes : simulateurs de facteurs déterminants, analyse opérationnelle, lien financier, évaluation. L'entreprise s'est associée à ses équipes numériques et analytiques pour créer des simulateurs de facteurs déterminants qui prédisent l'impact des changements opérationnels sur le NPS. Réduisez les temps d'attente. Observez l'évolution du NPS. Observez l'évolution des revenus.

Ils ne travaillaient pas en vase clos. Ils se sont intégrés aux équipes qui contr?lent les leviers.

Ils ont effectué cette analyse pour comprendre que les promoteurs génèrent 15 % de revenus supplémentaires et présentent un taux d'attrition inférieur à celui des détracteurs. Forts de ces preuves, l'équipe CX de CIBC a cessé d'être un centre de co?ts. Elle est devenue un partenaire stratégique à valeur ajoutée. Elle développe actuellement la capacité de hiérarchiser les initiatives en fonction des revenus générés prévus, et non plus en se basant sur son intuition.

Maersk a démontré à quoi ressemble cette discipline dans le domaine du B2B à grande échelle. L'entreprise a mis en place un programme CX dans plus de 100 pays, intégrant les commentaires sur les relations et les points de contact via plusieurs canaux. 100 000 employés. 130 pays. Cinq années de travail pour stimuler l'engagement commercial, le parrainage de cadres supérieurs et un ROCXI solide.

Maersk n'a pas hésité à prendre du recul, à revoir et à remettre en question son approche afin de tracer la voie à suivre. L'entreprise a prouvé que même dans des environnements B2B complexes (et parfois dans des situations de crise réelles), le partenariat entre l'agence, la technologie et la marque peut avoir un impact tangible. Elle dispose désormais d'un programme CX puissant et intégré, assorti d'une feuille de route claire.

Si vous ne pouvez pas relier votre travail au compte de résultat, vous n'obtiendrez pas de financement. Point final.

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Le parcours client ne se soucie pas de votre organigramme.

Les discussions d'aujourd'hui ont mis en évidence une réalité qui devrait être évidente, mais qui ne l'est pas.

贰虫辫é谤颈别苍肠别 client. 贰虫辫é谤颈别苍肠别 employé. Opérations du centre de contact. Il ne s'agit pas de fonctions distinctes. Les traiter comme telles relève d'une mauvaise pratique organisationnelle.

Cela s'est concrétisé lors de notre table ronde avec Verizon Business et Hyatt Hotels. Ces deux entreprises ont cessé de prétendre que ces équipes pouvaient fonctionner de manière indépendante. Elles co-dirigent désormais des initiatives communes en matière d'expérience client et d'expérience employé. Elles relient directement les commentaires des clients à l'expérience des employés. Elles identifient les causes profondes des frictions que les ensembles de données isolés ne permettent pas de détecter.

L'engagement des employés est un indicateur clé de la fidélité des clients. Lorsque votre personnel de première ligne rencontre des difficultés, vos clients le ressentent. Verizon Business et Hyatt considèrent ce lien comme une réalité opérationnelle, et non comme une théorie.

U-Haul, AdventHealth et Exelon ont également harmonisé les priorités entre les équipes chargées de l'expérience client et celles des centres de contact, deux groupes qui, historiquement, poursuivaient des objectifs différents et laissaient les clients pris entre deux feux.

Lorsque ces équipes sont alignées, la résolution est plus rapide. Les agents sont plus satisfaits. Le centre de contact cesse d'être un service de réclamations. Il devient un centre d'informations stratégiques.

Santalucía Seguros a démontré ce que cela signifie à grande échelle. Des millions de signaux émis par les clients ont été transformés en ? informations humaines ? qui favorisent l'empathie et l'écoute active. Pas seulement dans le centre de contact. Pas seulement dans l'équipe CX. Dans toute l'organisation.

Les données ne changent pas les mentalités. Les histoires, oui.

Le thème final de la deuxième journée a mis en évidence une réalité que la plupart des professionnels apprennent à leurs dépens : les données seules inspirent rarement le changement. Il faut disposer de compétences relationnelles pour obtenir des résultats concrets.

Alison Levine, capitaine de la première expédition féminine américaine sur l'Everest, a cl?turé la conférence par un discours qui établissait un parallèle entre l'alpinisme en haute altitude et le leadership dans le monde des affaires moderne. Dans un environnement incertain, la clarté et la prise de décision sont les seules voies possibles pour aller de l'avant.

Pour les leaders expérimentés, cela signifie naviguer à ? haute altitude ?. Unir les équipes pour progresser même lorsque le chemin n'est pas entièrement visible.?

Il ne s'agit pas d'avoir toutes les réponses.

Il s'agit avant tout d'aller de l'avant. Comme l'a déclaré Alison, ? La complaisance vous tuera ?.

Vuori a démontré ce leadership en expliquant comment l'entreprise utilise 糖心原创 pour identifier les comportements des magasins les plus performants. L'équipe n'essaie pas de rendre les équipes des magasins ? plus axées sur les données ?. Elle réduit le bruit et donne aux responsables des priorités opérationnelles claires liées aux frictions avec les clients et aux résultats commerciaux. Elle transforme les informations en stratégies reproductibles qui fonctionnent réellement, car elles correspondent au fonctionnement réel des magasins, et non à ce que le siège social souhaiterait qu'ils soient. La direction enseigne désormais des comportements spécifiques qui stimulent les ventes et la cohérence.

De nombreuses sessions tout au long de cet événement ont démontré que pour obtenir l'adhésion des dirigeants, il faut aller au-delà des graphiques et des tableaux de bord. Il faut des récits qui trouvent un écho aussi bien auprès des cadres supérieurs que des employés de première ligne.

Qu'est-ce que l'expérience ? 26 ? a réellement prouvé ?

Dans l'ensemble, Experience '26 a clairement démontré une chose : l'époque où l'on se contentait d'observer et d'attendre est révolue.

C'est une nouvelle ère.

L'expérience n'est plus quelque chose que vous suivez. C'est quelque chose que vous exploitez. Les leaders qui réussissent aujourd'hui ne courent pas après le NPS. Ils relient les signaux omnicanaux et les transforment en résultats commerciaux concrets.

Ce sont des acteurs du changement.?

Des partenaires dans toute l'entreprise. Des dirigeants qui utilisent une IA prête à l'emploi pour démocratiser les informations, résoudre les causes profondes et offrir une valeur mesurable.

Ce n'est pas un moment. C'est un changement radical.
Et ce n'est que le début.

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