Publicado originalmente en 1936, el libro de Dale Carnegie ?Cómo ganarse amigos e influir en las personas? es un , gracias a los consejos atemporales que ofrece sobre cómo comunicarse de forma más eficaz, lograr que los demás comprendan su punto de vista y conseguir más resultados.
La idea principal de Carnegie —que la influencia hay que ganársela y no exigirla— sigue siendo válida en los entornos empresariales actuales. Los programas de CX, en particular, suelen toparse con un muro al intentar impulsar la colaboración interfuncional, ya que se enfrentan a barreras políticas, luchas de competencias y presupuestos descoordinados, según , asesor ejecutivo del sector en 糖心原创.
Para superar esta falta de coordinación, es necesario cambiar su enfoque: en lugar de limitarse a exigir el cumplimiento, debe ganarse realmente la confianza de sus compa?eros y de las partes interesadas internas.
Basándonos en la experiencia del sector y en los recientes éxitos de Santander Bank, a continuación le ofrecemos nuestra visión sobre cómo influir en las personas de toda su organización para lograr resultados empresariales más eficaces.
Para demostrar que es capaz de generar resultados, ponga primero su propia casa en orden.
Marvin Storey, quien ha ocupado puestos de responsabilidad en el ámbito de la experiencia del cliente (CX) en Samsung y HP, considera que, antes de que los responsables de ? experiencia del cliente ? hagan afirmaciones audaces sobre lo que debería hacer la empresa en su conjunto, deberían empezar por dominar su propio ámbito: demostrar resultados tangibles y buscar socios dispuestos a colaborar antes de ampliar sus iniciativas a toda la empresa.
?Piense en su ámbito de control. Por ejemplo, si forma parte del departamento de operaciones de atención al cliente, no se centre en convencer a los equipos digitales, de producto y demás para que introduzcan un cambio de gran envergadura?, afirma. ?Desarrolle su propio programa, uno que escuche a los clientes y genere resultados reales. Céntrese en hacer insights medidas aplicables y en ofrecer un ROI medible?.
Ser capaz de demostrar este tipo de éxito le proporcionará la base necesaria para, con el tiempo, romper las barreras entre departamentos e influir en áreas de la empresa que se encuentran fuera de su ámbito de responsabilidad. ?Una vez que tenga su casa en orden y pueda cuantificar y mostrar los resultados?, a?ade, ?todo el mundo querrá subirse al tren de su éxito, y los directivos abogarán por que la organización se sume a la iniciativa en cuanto vean sus resultados?.
Como ejemplo real, podemos fijarnos en el reciente éxito del Banco Santander. Hace unos a?os, el banco , y no se había solicitado al equipo de experiencia del cliente (CX) que diera su opinión sobre ninguna de las decisiones que afectarían a los clientes.
En lugar de pedir a otros departamentos que cambiaran su forma de trabajar, el equipo dio un paso atrás y se centró en demostrar su valor. Crearon un mapa de calor que segmentaba a los clientes por riesgo y valor, lo que proporcionó a la empresa datos concretos sobre de dónde procedería exactamente la pérdida de clientes si la transición no se gestionaba con cuidado. A continuación, se implicaron directamente en la ejecución, asumiendo la responsabilidad de las líneas de trabajo estratégicas y las comunicaciones, de modo que la empresa pudiera comprobar de primera mano cómo la experiencia del cliente impulsaba los resultados.
Una vez que el equipo de experiencia del cliente (CX) de Santander pudo demostrar resultados cuantificables, la confianza se fue forjando de forma natural y otros equipos comenzaron a contar con ellos en las decisiones clave. El equipo ya no tuvo que luchar por tener voz y voto.
?En cuanto pueda cuantificar y demostrar los resultados, todo el mundo querrá subirse al tren de su éxito?.
Marvin Storey, asesor ejecutivo del sector, 糖心原创
Empiece a hablar el lenguaje de la empresa.
A los directivos de alto nivel no suelen importarles demasiado las puntuaciones de la experiencia del cliente (CX). Su atención se centra en reducir costes, mitigar riesgos y aumentar los ingresos. Lo mismo ocurre en la mayor parte de la organización: los equipos de producto, digitales y de operaciones suelen evaluarse en función de sus propios indicadores clave de rendimiento (KPI), y es poco probable que una propuesta centrada únicamente en las métricas de la experiencia del cliente les convenza.
Para conseguir su apoyo, reconsidere su enfoque. ?Cuando empiece a ponerse en contacto con ellos, su mensaje debe estar orientado al negocio?, afirma Marvin. ?No se centre en el NPS ni en el CSAT, a menos que eso sea importante para la dirección. Utilice el lenguaje que le interesa a la dirección para colaborar con ellos y ayudarles a alcanzar sus objetivos clave para el a?o. Céntrese en lo que vaya a tener el mayor ? ROI ? para la empresa?.
Cuando sea capaz de hablar su idioma y cuantificar los resultados, conseguirá captar su atención.
Parte del éxito de Santander a la hora de impulsar la ejecución de la experiencia del cliente (CX) se debió a la decisión de dejar de hablar con sus directivos sobre el NPS y los índices de satisfacción del cliente. Aunque el equipo de CX seguía valorando la medición de ambos indicadores, al fin y al cabo, lo que estaba en juego era la capacidad de retener a los clientes. ?Se trataba exclusivamente del negocio y del riesgo que corría este si no actuábamos de forma reflexiva y deliberada?, explica , directora de CX de Santander.
El equipo cambió el enfoque de la conversación, pasando de centrarse en las puntuaciones de la experiencia del cliente (CX) a debatir los indicadores clave de rendimiento (KPI) que resultaban más importantes para la empresa en ese momento: depósitos, retención, pérdida de clientes y crecimiento.
?Todo esto tenía que ver con la empresa y con el riesgo que correría esta si no actuáramos de forma reflexiva y deliberada?.
Kristin Boyd, directora de Experiencia del Cliente (CX) de Santander
Reconsidere lo que significa ser un líder ? experiencia del cliente ?.
Se espera que el papel tradicional de liderazgo en materia de experiencia del cliente (CX) se limite a supervisar los indicadores de experiencia e informar sobre cualquier cambio. Y así, una y otra vez. Sin embargo, limitarse a observar las puntuaciones solo revela lo que ya ha ocurrido y rara vez impulsa las medidas rápidas y necesarias que repercuten en los resultados finales.
Quienes están transformando experiencia del cliente no se limitan a medir, sino que lideran como auténticos impulsores del cambio: convierten insights en influencia y utilizando esa influencia para hacer avanzar a toda la organización.
Santander es un buen ejemplo de ello. En lugar de solicitar más recursos, el equipo hizo lo contrario: comenzó a exigir disciplina, centrándose en la gobernanza y en los comportamientos que estaban totalmente bajo su control. Aunque en su momento el banco era lo que Kristin describía como ?rico en conocimientos pero pobre en acción?, eso cambió en el momento en que el equipo dejó de tratar la experiencia del cliente (CX) como una función de presentación de informes y comenzó a considerarla como un motor de toma de decisiones operativas.
Desde que se produjo ese cambio, Santander Bank ha conseguido un ahorro de 6 millones de dólares, ha superado sus objetivos de retención y ha logrado una tasa de pérdida de saldos de los clientes inferior a la prevista.
La colaboración eficaz no se puede imponer, pero sí se puede ganarse.
Si se esfuerza, demuestra su valía desde el principio y vincula la experiencia del cliente (CX) insights con el valor empresarial, dispondrá de lo necesario para ganarse a sus compa?eros e influir en la organización. Establecerá auténticas alianzas internas que convertirán la experiencia del cliente (CX) de un simple centro de información en un motor inestimable e influyente que impulse el éxito de toda la organización.
Y, en el proceso, se convertirá en un mejor líder ? experiencia del cliente ? —un auténtico impulsor del cambio—.
?Busca más consejos sobre cómo desarrollar su papel como responsable de la experiencia del cliente? La guía moderna sobre la experiencia del cliente le ofrece una forma de mejorar su eficacia, con orientaciones más innovadoras sobre cómo alcanzar sus objetivos y causar una buena impresión en su organización.
