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Mount Sinai Memorial Parks and Mortuaries es una organización judía que lleva trabajando con generaciones de familias desde 1960. Las familias que acuden a Mount Sinai se encuentran atravesando una pérdida profunda, y cada interacción conlleva una carga emocional desmesurada. Una simple llamada telefónica puede tranquilizar a una familia o, por el contrario, agravar su angustia en el peor momento posible.

Cuando Patricia Slusser llegó al Mount Sinai como directora de atención al cliente, incorporó el programa ?La Voz de la Familia? a la institución. Al analizar los comentarios de las encuestas no estructuradas, le entristeció descubrir que sus clientes se sentían frustrados por los largos tiempos de espera y las transferencias de llamadas, que obligaban a estos familiares afligidos a repetir lo mismo en el peor momento posible.

?En el sector funerario, estos momentos son cruciales, ya que las familias acuden en busca de ayuda para prepararse para algunos de los momentos más difíciles de sus vidas?, subrayó Patricia. En lugar de considerar los comentarios como quejas aisladas, se propuso comprender todo el proceso que había detrás de ellos.

Para contrastar lo que describían las familias, Mount Sinai se asoció con una empresa de servicios funerarios para llamar a la oficina y vivir la experiencia tal y como lo haría una familia en duelo. Las grabaciones de las llamadas y los informes de análisis detallados confirmaron exactamente en qué aspectos fallaba el servicio.

La primera medida de la empresa fue replantear el problema. ?Todos los departamentos influyen en la experiencia de la familia, ya sea al atender una llamada telefónica, tramitar la documentación o reunirse con una familia en persona?, afirmó Patricia. ?No se trataba de formación en atención telefónica. Se trataba de la “ experiencia del cliente ”?.
El director general de Mount Sinai defendió la idea de que ? experiencia del cliente ? es responsabilidad de todos, no solo del departamento de atención al cliente. Al principio surgió cierta resistencia entre el personal de primera línea, que tenía que adaptarse a un ámbito de responsabilidad mucho más amplio, pero esta fue remitiendo a medida que los empleados ganaban confianza a la hora de atender una mayor variedad de consultas desde la primera llamada. Y una vez que los responsables de los departamentos comprendieron cómo sus equipos influían en el proceso que atraviesan las familias, se convirtieron en firmes defensores de esta iniciativa.

Este cambio cultural dio lugar a que se eliminaran las transferencias de llamadas ?en frío? en favor de las transferencias ?en caliente?, y a que se dotara a los equipos de la capacidad necesaria para resolver más incidencias en la primera llamada, en lugar de derivar a las familias de un departamento a otro.

Patricia dirige ?Voice of the Family? ella sola, al tiempo que supervisa los servicios a los clientes en dos oficinas.

La priorización, y no las herramientas, es su mayor limitación diaria.
糖心原创 Agile Research centraliza los comentarios y pone de manifiesto las tendencias mediante informes inteligentes, en lugar de obligar a Patricia a leer manualmente cada encuesta. 糖心原创 está conectado a Slack a través de Zapier, por lo que las respuestas a las encuestas generan alertas en tiempo real. Patricia clasifica ella misma esas alertas, se?alando los casos que requieren un seguimiento por parte de la dirección y asegurándose de que las experiencias excepcionales se reconozcan de inmediato, lo que hace que la dirección rinda cuentas según un estándar de cierre del ciclo interno en 48 horas.

?En lugar de actuar como única responsable de los comentarios de los clientes?, explicó Patricia, ?puedo facilitar conversaciones que permitan a cada departamento asumir su responsabilidad?.

La propia retroalimentación se convirtió en la herramienta de persuasión. En lugar de indicar a un departamento que necesitaba mejorar sus habilidades telefónicas, el equipo compartió, palabra por palabra, los comentarios de las familias en los que describían lo que una sola llamada significaba para ellas. Ese cambio, de la imposición al significado, es a lo que Patricia atribuye haber transformado el mero cumplimiento en un compromiso genuino.

Desde que se internalizó el programa, el NPS de Mount Sinai ha aumentado en 20 puntos, y las tasas de respuesta han subido entre un 5 % y un 10 % tanto en la planificación anticipada como en los servicios funerarios.

Sin embargo, la se?al más reveladora es de carácter cualitativo: el análisis del texto muestra que los comentarios de los familiares pasan de un lenguaje transaccional (?todo salió bien?) a un lenguaje emocional en el que se utilizan términos como ?cuidado?, ?seguridad?, ?informado?, ?confianza?, ?dignidad? y ?paz?.

El lenguaje del personal también ha cambiado. Los empleados se describen cada vez más como responsables de todo el proceso familiar y se preguntan cómo influye su parte del proceso en el siguiente paso, y no solo en el traspaso de su propia fase. Los resúmenes mensuales de ?La voz de la familia? se han convertido en algo que los empleados esperan con interés, y una empleada incluso ha incluido recibir comentarios positivos en las encuestas como uno de sus objetivos profesionales anuales.

Para Patricia, el momento en el que supo que este cambio estaba dando sus frutos fue cuando recibió una llamada espontánea de una client experiencia del cliente a —ella misma vicepresidenta de a en una gran empresa— que había perdido a uno de sus padres y llamó específicamente para describir, con todo detalle, lo mucho que había mejorado la experiencia telefónica desde las interacciones anteriores de su familia con Mount Sinai a?os atrás. ?No nos limitábamos a introducir mejoras aisladas; estábamos creando una experiencia sistemáticamente mejor en todos los puntos de contacto?, afirmó Patricia. ?Esa es la diferencia entre mejorar las interacciones individuales y transformar la experiencia del cliente ( customer journey)?.

?Cuál es la lección que pueden extraer otros responsables de la experiencia del cliente? Replantee una queja operativa concreta como un problema común en el recorrido del cliente, consiga que un alto directivo asuma la responsabilidad más allá del equipo de experiencia del cliente y utilice las propias palabras de sus clientes —no las instrucciones— para convertir el cumplimiento de las normas en primera línea en un auténtico orgullo por el trabajo realizado.