Nuestro director general, Mark Bishof, ha hecho recientemente una declaración que, en mi opinión, merece un análisis más detallado: gestión de experiencias , tal y como la hemos conocido, se está redefiniendo. Tiene razón. Sin embargo, para comprender por qué ocurre esto y qué la sustituye, es necesario entender cómo hemos llegado hasta aquí.
experiencia del cliente no ha llegado a sus limitaciones actuales por casualidad. Ha evolucionado a través de una serie de fases distintas. Cada una de ellas supuso un auténtico avance en su momento, pero todas acabaron quedando obsoletas ante la complejidad de lo que las empresas realmente necesitaban. La mayoría de las organizaciones cuentan hoy en día con una infraestructura dise?ada para una fase anterior. El mundo ha avanzado. Muchos programas de experiencia del cliente, sin embargo, no lo han hecho.
A continuación les expongo mi visión sobre la trayectoria —y dónde reside la verdadera oportunidad—.
Fase uno: La era de los estudios de mercado
La primera fase de gestión de experiencias en las empresas gestión de experiencias definió a partir de una idea que, en aquel momento, resultaba verdaderamente revolucionaria: se podía preguntar a los clientes cómo se sentían, recopilar y hacer un seguimiento de las respuestas, y utilizar los datos para mejorar el negocio. El Net Promoter Score, introducido en 2003, proporcionó a las organizaciones una métrica sencilla y comparable que caló hondo entre los ejecutivos de una forma que los estudios de mercado tradicionales nunca habían logrado.
Durante casi dos décadas, la encuesta fue el programa por excelencia. Ustedes la dise?aban, la ponían en marcha, medían la tasa de respuesta, realizaban un seguimiento de la puntuación y presentaban los resultados. Las organizaciones dise?aron funciones completas en torno a este modelo. Se forjaron carreras profesionales sobre esta base.
Y funcionó… hasta cierto punto. Ese punto se alcanzó cuando las organizaciones se dieron cuenta de que las puntuaciones, por muy cuidadosamente que se midieran, no se traducían de forma fiable en las acciones que permitirían alcanzar los resultados empresariales clave. La encuesta le indicaba que algo había salido mal. Rara vez le indicaba qué, dónde, por qué o qué hacer al respecto, a menos que se aplicara más contexto y se analizara el lenguaje de la experiencia, y no solo las puntuaciones. Al mismo tiempo que los programas de encuestas se implantaban a gran escala, los clientes comenzaron a centrar su atención en plataformas de participación cada vez más diversas —foros en línea, redes sociales, sitios web de rese?as basados en la ubicación—, lo que restó protagonismo a las plataformas de encuestas y redujo las tasas de respuesta a las mismas.
?La encuesta le indicaba que algo había salido mal. Rara vez le decía qué, dónde, por qué o qué hacer al respecto?.
Segunda fase: La era de la se?al omnicanal
La segunda fase se caracterizó por un intento de resolver la limitación fundamental de la encuesta: solo reflejaba una parte de la experiencia del cliente. La solución parecía obvia: tener en cuenta más canales. A?adir el contact center. Incorporar los comentarios digitales. Incorporar la escucha en redes sociales. Incorporar mecanismos de comentarios dentro de las aplicaciones. Una mayor cobertura de la se?al equivale a una imagen más completa.
Esto supuso un auténtico avance. Sin embargo, planteó un nuevo problema: los datos recopilados en cada canal permanecían en ese mismo canal. El contact center tenía sus datos. El equipo digital tenía los suyos. El equipo de experiencia del cliente (CX) disponía de los resultados de las encuestas. Cada uno tenía una visión parcial. Nadie tenía una comprensión completa de todo el customer journey, ni insights de un canal no se compartían con las funciones empresariales que podían resolver el asunto, reducir el coste y el esfuerzo derivados de las malas experiencias y aumentar la fidelidad general de los clientes. Por ejemplo, ?qué experiencias negativas relacionadas con los productos o con el ámbito digital deben solucionarse para reducir las llamadas al contact center? ?Qué experiencias en tienda pueden dar lugar a interacciones por chat en línea? ?Qué call center derivan en reclamaciones y suponen un riesgo financiero para la empresa?
La mayoría de las grandes empresas siguen encontrándose en la Fase Dos. Han realizado importantes inversiones en la escucha multicanal. Disponen de paneles de control —a menudo, muchos de ellos—. Tienen más datos de los que pueden aprovechar. Y la se?al de que un cliente está a punto de marcharse resulta invisible para la organización, ya que la información está repartida entre tres departamentos que no comparten ni una plataforma común ni una comunicación fluida.
Esta es la fase en la que el volumen de datos superó la capacidad de la organización para hacer algo coherente con ellos. Y en la que la brecha entre lo que sabían los equipos de experiencia del cliente (CX) y lo que la empresa hacía realmente al respecto se convirtió en una fuente de verdadera frustración.
?La mayoría de las grandes empresas siguen estando en la Fase Dos. Disponen de más datos de los que pueden aprovechar, y la se?al de que un cliente está a punto de marcharse resulta invisible para la organización?.
Tercera fase: La era de la inteligencia conectada
La tercera fase es aquella en la que nos encontramos en estos momentos. Se caracteriza por el reconocimiento de que el valor de los datos de experiencia no reside en ninguna se?al individual, sino en las conexiones entre las se?ales a lo largo de todo el recorrido del cliente, en relación con el contexto organizativo necesario para actuar en consecuencia.
Esta es la fase que requiere una inversión en la plataforma que la mayoría de las organizaciones han subestimado. La conexión de un contact center a una sesión digital, a una respuesta a una encuesta y a una interacción en tienda —para un mismo cliente, de forma secuencial y en tiempo real— no es un problema de ingeniería de datos. Se trata de un compromiso arquitectónico que exige replantearse cómo se construye toda la infraestructura de la experiencia.
En 糖心原创, esto es lo que entendemos cuando hablamos del perfil de ?Experiencia Total? (TX): una visión unificada de todas las se?ales que genera un cliente o un empleado a lo largo de todo su recorrido, vinculada a las funciones y equipos de la organización que tienen la autoridad y la responsabilidad de actuar en consecuencia. El a?o pasado procesamos 4.1 mil millones de se?ales de retroalimentación, lo que supone un aumento interanual del 30 %, y multiplicamos por cinco la vinculación entre entidades de se?ales. Esas cifras son importantes no por su magnitud, sino por lo que representan: la infraestructura necesaria para obtener una visión completa, y no solo una parte de un canal.
La Fase Tres es también donde la IA entra en escena de forma significativa. No como un complemento analítico, sino como el motor que da sentido a todo el ecosistema de se?ales: identificando patrones en todos los canales que ningún analista humano podría detectar a gran escala, sacando a la luz las causas fundamentales en lugar de los síntomas y canalizando la información hacia la persona adecuada en el momento oportuno. Más de 650 de las principales marcas del mundo utilizan ya las capacidades de Frontline Ready AI?糖心原创. El cambio de la IA como herramienta de investigación a la IA como capacidad operativa está ya muy avanzado.
Fase cuatro: La era de la acción continua
La mayoría de las organizaciones aún no han alcanzado la Fase Cuatro. Las que sí lo han hecho están redefiniendo gestión de experiencias para el resto. Para aprovechar al máximo el valor de esta fase, las organizaciones deben conectar los canales de escucha, aplicar la inteligencia artificial para deducir patrones y tendencias, identificar las causas fundamentales y asignar medidas y responsables con el fin de introducir cambios prácticos y significativos que mejoren la experiencia de los clientes y los resultados empresariales.
La Fase Cuatro se define por un único principio: la inteligencia que no impulsa la acción es un centro de costes, no una ventaja competitiva. El cambio consiste en pasar de programas que ponen de manifiesto lo que está ocurriendo a sistemas que modifican lo que sucederá a continuación —de forma automática, en toda la organización y al ritmo del negocio—.
Para ello es necesario que tres elementos actúen de forma conjunta. En primer lugar, una IA que vaya más allá de la mera presentación de insights a la recomendación y la puesta en marcha de acciones —no solo indicar a un directivo qué ha fallado, sino indicarle qué hacer al respecto y, en algunos casos, hacerlo—. En segundo lugar, un modelo organizativo que conecte la inteligencia de la experiencia con los sistemas operativos y con las personas responsables de las métricas que realmente cambian: el director de operaciones (COO), no solo el director ejecutivo de experiencia del cliente (CXO). En tercer lugar, una arquitectura de bucle cerrado que mida el impacto de las medidas adoptadas, incorpore ese aprendizaje al sistema e impulse una mejora continua que se potencie con el tiempo.
Las organizaciones que operan en la Fase Cuatro han logrado algo que la mayoría de los programas de experiencia del cliente nunca consiguen: han vinculado directamente las se?ales de experiencia con los resultados financieros. No como una diapositiva en una revisión trimestral de la actividad empresarial, sino como un sistema activo y permanente que identifica en tiempo real los ingresos en riesgo, los factores que impulsan los costes operativos y las amenazas a la retención, y coordina la respuesta de la organización antes de que el impacto afecte a la cuenta de resultados.
糖心原创es una primera muestra de cómo serán las herramientas de la Fase Cuatro: un agente de IA basado en lenguaje natural que permite a cualquier usuario de la organización, desde el responsable de primera línea hasta la alta dirección, consultar todo el ecosistema de se?ales de forma coloquial y recibir respuestas basadas en datos reales. No es un panel de control. No es un informe. Una respuesta, con una recomendación sobre el siguiente paso a seguir. Pero las herramientas son solo una parte. Las organizaciones que alcanzan la Fase Cuatro también están cambiando su estructura: están creando un sistema de gobernanza de la experiencia multifuncional, incorporando métricas de experiencia del cliente (CX) en los indicadores clave de rendimiento (KPI) operativos y tratando al profesional de la experiencia del cliente no como un mero registrador de puntuaciones, sino como un impulsor de la transformación y un agente del cambio.
?Las organizaciones que han alcanzado la Fase Cuatro han vinculado directamente los indicadores de experiencia con los resultados financieros, no en el marco de una revisión trimestral, sino mediante un sistema operativo que identifica los ingresos en riesgo en tiempo real?.
Fase cinco: La era agénica
La Fase Cinco es hacia donde se dirige el mercado, a un ritmo más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones tienen previsto.
La característica definitoria de la Fase Cinco es que los principales consumidores de la inteligencia de la experiencia ya no son los seres humanos. Son los agentes de IA: los flujos de trabajo de Salesforce, los procesos de ServiceNow, los motores de personalización de contenidos y los sistemas de agentes personalizados que las empresas están desarrollando activamente para automatizar sus propias operaciones. Estos agentes deben comprender lo que está sucediendo en la relación con el cliente y actuar en consecuencia, sin esperar a que un ser humano lea un informe.
Esto transforma el papel de la plataforma de experiencia, que pasa de ser un sistema que ayuda a las personas a tomar decisiones a convertirse en una infraestructura que permite a las máquinas actuar. Las implicaciones son significativas. El modelo de jerarquía organizativa, la arquitectura de acceso basada en roles y la lógica de enrutamiento de se?ales que sustentan las plataformas de experiencia empresarial actuales deben redise?arse para un mundo de consumidores automáticos. Los marcos de gobernanza deben tener en cuenta que la IA actúa en nombre de la marca en las interacciones en tiempo real con los clientes. El marco de confianza —el permiso que las empresas se han ganado para interactuar directamente con sus clientes— cobra aún más valor a medida que aumenta lo que está en juego en dicha interacción.
En 糖心原创, esta es la arquitectura hacia la que nos estamos esforzando activamente. Llevamos más de 20 a?os ganándonos la confianza de algunas de las empresas más grandes del mundo para gestionar sus relaciones con los clientes más importantes. Esa confianza, combinada con una plataforma nativa de IA redise?ada para satisfacer las exigencias de una economía basada en los agentes, es la combinación que definirá el liderazgo en este mercado. La próxima generación de la plataforma —impulsada por nuevas inversiones y un compromiso de 500 millones de dólares para la innovación en IA— se está dise?ando para 70 millones de agentes de IA, no solo para 7 millones de usuarios humanos.
?Y usted, dónde se encuentra?
La pregunta que debe plantearse todo dirigente empresarial que lea esto es: ?en qué fase se encuentra usted? Y, más concretamente, ?coincide la fase en la que se encuentra usted con la fase en la que se encuentran sus clientes?
Porque los clientes no perciben su organización a través del prisma de la estructura de su programa de experiencia del cliente. La perciben como un recorrido continuo: a través de todos los canales, en cada interacción y en tiempo real. Y la diferencia entre un programa de la Fase Dos y una experiencia de la Fase Cuatro o Cinco no pasa desapercibida para ellos. Se manifiesta en los tiempos de respuesta, en la sensación de ser conocido o desconocido, y en si la organización actúa como si recordara lo que acaba de suceder.
La mayoría de las organizaciones son conscientes de que deben evolucionar. El reto radica en que cada transición entre fases requiere no solo una actualización tecnológica, sino también una transformación organizativa. Diferentes competencias, diferentes estructuras, diferentes formas de definir el éxito. El profesional de la experiencia del cliente (CX) que destacó en la Fase Uno era un dise?ador de encuestas. La Fase Tres requiere un arquitecto de datos. La Fase Cuatro requiere un agente de transformación empresarial que se sitúe en la intersección entre la inteligencia de la experiencia y la responsabilidad operativa. Y las organizaciones de la Fase Cinco están adoptando la IA agentiva, la automatización de los flujos de trabajo y la vinculación operativa de las se?ales de la experiencia con los procesos y resultados empresariales.
La buena noticia es que las transiciones entre fases no están tardando tanto como antes. Las capacidades de IA que tardaron a?os en desarrollarse están ahora disponibles, a escala empresarial, como parte de una plataforma que ya forma parte integrante del modo en que las organizaciones más complejas del mundo gestionan sus negocios. El camino de la Fase Dos a la Fase Cuatro es más corto de lo que la mayoría de las organizaciones creen.
La cuestión no es si emprender el camino. La cuestión es si empieza ahora o si lo hace después de que sus competidores ya lo hayan hecho.
