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Mount Sinai Memorial Parks and Mortuaries est une organisation juive qui accompagne des générations de familles depuis 1960. Les familles qui s'adressent à Mount Sinai traversent une perte douloureuse, et chaque interaction revêt une importance émotionnelle considérable. Un simple coup de téléphone peut soit rassurer une famille, soit aggraver sa détresse au pire moment possible.

Lorsque Patricia Slusser a rejoint Mount Sinai en tant que directrice des services à la clientèle, elle a mis en place en interne le programme ? Voice of the Family ?. En analysant les commentaires issus d’enquêtes non structurées, elle a constaté avec tristesse que leurs clients étaient frustrés par les longs délais d’attente et les transferts d’appels, qui obligeaient ces proches en deuil à se répéter au pire moment possible.

? Dans le secteur des services funéraires, ces moments sont cruciaux, car les familles font appel à nous pour se préparer à traverser l’une des périodes les plus difficiles de leur vie ?, a souligné Patricia. Plut?t que de considérer ces commentaires comme de simples plaintes isolées, elle a cherché à comprendre tout le parcours qui se cachait derrière.

Afin de vérifier les témoignages des familles, Mount Sinai s’est associé à une agence de services funéraires pour passer des appels au service d’accueil et vivre cette expérience telle qu’une famille en deuil la vivrait. Les enregistrements des appels et les rapports d’analyse détaillés ont permis d’identifier précisément les lacunes du service.

La première initiative de l’entreprise a consisté à recadrer le problème. ? Chaque service intervient à un moment ou à un autre du parcours de la famille, qu’il s’agisse de répondre à un appel téléphonique, de traiter des dossiers administratifs ou de rencontrer une famille en personne ?, a déclaré Patricia. ? Il ne s’agissait pas d’une formation à la prise d’appels. Il s’agissait de l’ expérience client. ?
Le directeur général de Mount Sinai a défendu l’idée selon laquelle l’ expérience client est la responsabilité de tous, et pas seulement celle du service client. Une certaine résistance s’est manifestée au début parmi le personnel de première ligne, qui devait s’adapter à un champ de responsabilités beaucoup plus large, mais celle-ci s’est atténuée à mesure que les employés gagnaient en assurance pour traiter un éventail plus large de questions dès le premier appel. Et dès que les responsables de service ont compris comment leurs équipes fa?onnaient le parcours des familles, ils en sont devenus de fervents défenseurs.

Cette évolution culturelle a conduit à la suppression des transferts d'appels à froid au profit de transferts ? à chaud ?, et a permis aux équipes de résoudre davantage de problèmes dès le premier appel, au lieu de faire passer les familles d'un service à l'autre.

Patricia dirige ? Voice of the Family ? à elle seule, tout en supervisant les services à la clientèle dans deux agences.

C’est la hiérarchisation des priorités, et non les outils, qui constitue sa principale contrainte au quotidien.
糖心原创 Agile Research centralise les retours d’expérience et met en évidence les tendances gr?ce à des rapports intelligents, ce qui évite à Patricia de devoir lire manuellement chaque enquête. 糖心原创 est connecté à Slack via Zapier, de sorte que les réponses aux enquêtes génèrent des alertes en temps réel. Patricia trie elle-même ces alertes, signale les cas nécessitant un suivi de la part de la direction et veille à ce que les expériences exceptionnelles soient rapidement reconnues — ce qui oblige la direction à respecter une norme de résolution en boucle interne sous 48 heures.

? Au lieu d’agir en tant que seule détentrice des retours clients ?, a expliqué Patricia, ? je suis en mesure de faciliter les échanges qui permettent à chaque service de s’approprier ces retours. ?

Le retour d’expérience est devenu en soi un outil de persuasion. Plut?t que de dire à un service qu’il devait améliorer ses compétences en matière de communication téléphonique, l’équipe a relayé mot pour mot les commentaires des familles décrivant ce qu’un simple appel représentait pour elles. C’est à ce changement d’approche, passant de l’obligation à la signification, que Patricia attribue le fait d’avoir transformé la simple conformité en une véritable appropriation.

Depuis que le programme a été pris en charge en interne, l'indice NPS de Mount Sinai a progressé de 20 points, et les taux de réponse ont augmenté de 5 à 10 % tant pour la planification anticipée que pour les services funéraires.

Mais le signe le plus révélateur est d’ordre qualitatif : l’analyse des textes montre que les commentaires des familles passent d’un langage transactionnel (? tout s’est bien passé ?) à un langage émotionnel, avec des termes tels que ? pris en charge ?, ? en confiance ?, ? bien informé ?, ? confiance ?, ? dignité ? et ? sérénité ?.

Le langage utilisé par le personnel a également évolué. Les collaborateurs se considèrent de plus en plus comme les responsables de l’ensemble du parcours familial et s’interrogent sur la manière dont leur intervention influe sur l’étape suivante, et non plus uniquement sur le passage de relais qui les concerne. Les résumés mensuels de ? La Voix de la famille ? sont désormais très attendus par les collaborateurs, et l’une d’entre eux a même ajouté ? recevoir des retours positifs dans les enquêtes ? à la liste de ses objectifs professionnels annuels.

Pour Patricia, le moment où elle a compris que ce changement portait ses fruits a été lorsqu’elle a re?u un appel spontané d’une cliente — elle-même vice-présidente chargée de l’ expérience client au sein d’une grande entreprise — qui venait de perdre un parent et qui l’appelait spécifiquement pour lui décrire, en détail, à quel point l’expérience téléphonique s’était améliorée par rapport aux précédents contacts de sa famille avec Mount Sinai, des années auparavant. ? Nous ne nous contentions pas d’apporter des améliorations ponctuelles ; nous créions une expérience systématiquement meilleure à chaque point de contact ?, a déclaré Patricia. ? C’est là toute la différence entre améliorer des interactions individuelles et transformer le parcours client. ?

Quelle le?on les autres responsables de l’expérience client peuvent-ils en tirer ? Recadrez une plainte opérationnelle ponctuelle en un problème commun lié au parcours client, obtenez qu’un cadre supérieur s’engage à en assumer la responsabilité au-delà de l’équipe chargée de l’expérience client, et utilisez les propres mots de vos clients — et non des consignes — pour transformer le simple respect des règles en une véritable fierté d’appartenance.