Il nostro amministratore delegato, Mark Bishof, ha recentemente rilasciato una dichiarazione che, a mio avviso, merita un approfondimento: experience management , così come l’abbiamo conosciuta finora, sta subendo una trasformazione radicale. Ha ragione. Ma per capire il perché e cosa la sostituirà, è necessario comprendere come siamo arrivati a questo punto.
L' customer experience non è giunta ai suoi attuali limiti per caso. Si è evoluta attraverso una serie di fasi distinte. Ognuna di esse rappresentava un vero e proprio passo avanti all’epoca, ma alla fine è stata superata dalla complessità delle reali esigenze delle imprese. Oggi la maggior parte delle organizzazioni utilizza infrastrutture progettate per una fase precedente. Il mondo è andato avanti. Molti programmi di CX no.
Ecco come vedo l’evoluzione della situazione — e dove risiede la vera opportunità.
Fase uno: l’era delle indagini
La prima fase della experience management aziendale experience management caratterizzata da un’intuizione che, all’epoca, era davvero rivoluzionaria: era possibile chiedere ai clienti come si sentissero, aggregare e monitorare le risposte e utilizzare i dati per migliorare l’attività. Il Net Promoter Score, introdotto nel 2003, ha fornito alle organizzazioni un indicatore semplice e comparabile che ha suscitato l’interesse dei dirigenti come mai era successo con le ricerche di mercato tradizionali.
Per quasi due decenni, il sondaggio è stato il programma di riferimento. Lo si progettava, lo si implementava, si misurava il tasso di risposta, si monitorava il punteggio e si riportavano i risultati. Le organizzazioni hanno strutturato intere funzioni attorno a questo modello. Su di esso si sono costruite intere carriere.
E ha funzionato… fino a un certo punto. Quel punto è stato raggiunto quando le organizzazioni si sono rese conto che i punteggi, per quanto misurati con cura, non si traducevano in modo affidabile nelle azioni necessarie per raggiungere i risultati aziendali chiave. Il sondaggio indicava che qualcosa era andato storto. Raramente rivelava cosa, dove, perché o cosa fare al riguardo, a meno che non si aggiungesse un contesto più ampio e si analizzasse il linguaggio dell’esperienza, non solo i punteggi. Contemporaneamente alla diffusione su larga scala dei programmi di sondaggio, i clienti hanno iniziato a spostare la loro attenzione verso piattaforme di coinvolgimento sempre più diversificate – forum online, social media, siti di recensioni basati sulla posizione – che hanno sottratto attenzione alle piattaforme di sondaggio e ridotto i tassi di risposta ai sondaggi.
?Il sondaggio ti faceva capire che qualcosa era andato storto. Ma raramente ti diceva cosa, dove, perché o come risolvere il problema.?
Fase due: l'era del segnale omnicanale
La seconda fase è stata caratterizzata dal tentativo di superare il limite fondamentale dell’indagine: essa riusciva a cogliere solo una parte dell’esperienza del cliente. La soluzione sembrava ovvia: ascoltare più canali. Aggiungere il contact center. Aggiungere il feedback digitale. Aggiungere il social listening. Aggiungere meccanismi di feedback all’interno dell’app. Una maggiore copertura dei segnali equivale a un quadro più completo.
Si trattava di un vero e proprio progresso. Tuttavia, ciò ha comportato un nuovo problema: i dati raccolti in ciascun canale rimanevano all’interno di quel canale. Il contact center disponeva dei propri dati. Il team digitale aveva i propri. Il team CX disponeva dei risultati dei sondaggi. Ciascuno aveva una visione parziale. Nessuno aveva una comprensione completa dell’intero percorso del cliente, e insights provenienti da un canale non venivano condivisi con le funzioni aziendali in grado di risolvere la questione, ridurre i costi e lo sforzo legati alle esperienze negative e aumentare la fedeltà complessiva dei clienti. Ad esempio, quali esperienze negative relative ai prodotti o al digitale devono essere risolte per ridurre le chiamate al contact center? Quali esperienze in negozio sono suscettibili di generare interazioni tramite chat online? Quali esperienze con il call center sfociano in reclami e comportano rischi finanziari per l’azienda?
La maggior parte delle grandi imprese si trova ancora nella Fase Due. Hanno investito in modo significativo nell’ascolto multicanale. Dispongono di dashboard — spesso numerose. Hanno più dati di quanti ne possano gestire. E il segnale che un cliente sta per andarsene è invisibile Azienda le prove sono distribuite tra tre reparti che non condividono né una piattaforma comune né un dialogo comune.
Si tratta della fase in cui il volume dei dati ha superato la capacità dell’organizzazione di gestirli in modo coerente. Ed è proprio in quel momento che il divario tra ciò che sapevano i team dedicati alla CX e ciò che l’azienda faceva effettivamente al riguardo è diventato fonte di vera frustrazione.
?La maggior parte delle grandi imprese si trova ancora nella Fase Due. Dispongono di più dati di quanti ne possano sfruttare — e il segnale che un cliente sta per andarsene è invisibile Azienda.?
Fase tre: l'era dell'intelligenza connessa
La terza fase è quella in cui ci troviamo proprio in questo momento. ? caratterizzata dalla consapevolezza che il valore dei dati relativi all’esperienza non risiede in un singolo segnale, bensì nelle connessioni tra i segnali, lungo l’intero percorso del cliente, messe in relazione con il contesto organizzativo necessario per agire di conseguenza.
Questa è la fase che richiede investimenti nelle piattaforme e che la maggior parte delle organizzazioni ha sottovalutato. Collegare contact center di una contact center a una sessione digitale, a una risposta a un sondaggio e a un’interazione in negozio — per lo stesso cliente, in sequenza e in tempo reale — non è un problema di ingegneria dei dati. Si tratta di un impegno a livello architetturale che richiede di ripensare il modo in cui è costruita l’intera infrastruttura dell’esperienza.
In 糖心原创, questo è ciò che intendiamo quando parliamo del Profilo dell’Esperienza Totale (TX): una visione unificata di ogni segnale generato da un cliente o da un dipendente lungo l’intero percorso, collegata ai ruoli organizzativi e ai team che hanno l’autorità e la responsabilità di agire di conseguenza. L’anno scorso abbiamo elaborato 4,1 miliardi di segnali di feedback, con un aumento del 30% rispetto all’anno precedente, e abbiamo quintuplicato il collegamento tra i segnali e le entità. Questi numeri sono significativi non per la loro entità, ma per ciò che rappresentano: l’infrastruttura necessaria per avere una visione completa, non solo una porzione di un canale.
? proprio nella Fase Tre che l’IA entra in gioco in modo significativo. Non come semplice complemento analitico, ma come motore in grado di dare un senso all’intero ecosistema dei segnali: identificando modelli trasversali ai canali che nessun analista umano potrebbe rilevare su larga scala, mettendo in luce le cause alla radice anziché i sintomi e indirizzando le informazioni alla persona giusta al momento giusto. Oltre 650 dei marchi leader a livello mondiale utilizzano ormai le funzionalità Frontline Ready AI?糖心原创. Il passaggio dall’IA come strumento di ricerca all’IA come capacità operativa è ormai ben avviato.
Fase quattro: L'era dell'azione continua
La maggior parte delle organizzazioni non ha ancora raggiunto la Fase Quattro. Quelle che ci sono riuscite stanno ridefinendo experience management per tutte le altre. Per trarre il massimo valore da questa fase, le organizzazioni dovrebbero collegare tra loro i canali di ascolto, applicare l’intelligenza artificiale per individuare modelli e tendenze, identificare le cause alla radice e assegnare azioni e responsabili al fine di apportare cambiamenti concreti e di grande impatto, con l’obiettivo di migliorare l’esperienza dei clienti e i risultati aziendali.
La Fase Quattro è definita da un unico principio: l’intelligenza che non guida l’azione è un centro di costo, non un vantaggio competitivo. Il cambiamento consiste nel passare da programmi che mettono in luce ciò che sta accadendo a sistemi che modificano ciò che accadrà in seguito — in modo automatico, in tutta Azienda, alla velocità del business.
Ciò richiede la combinazione di tre elementi. Innanzitutto, un’intelligenza artificiale che vada oltre la semplice individuazione insights per arrivare a raccomandare e innescare azioni concrete: non limitarsi a dire a un manager cosa è andato storto, ma indicargli cosa fare al riguardo e, in alcuni casi, agire direttamente. In secondo luogo, un modello organizzativo che colleghi l’intelligenza esperienziale ai sistemi operativi e alle persone responsabili delle metriche che cambiano effettivamente — il COO, non solo il CXO. In terzo luogo, un’architettura a ciclo chiuso che misuri l’impatto delle azioni intraprese, reimmetta tali informazioni nel sistema e promuova un miglioramento continuo che si rafforzi nel tempo.
Le organizzazioni che operano nella Fase Quattro sono riuscite a fare ciò che la maggior parte dei programmi di CX non riesce mai a realizzare: hanno collegato direttamente i segnali relativi all’esperienza ai risultati finanziari. Non come una semplice diapositiva in una revisione trimestrale dell’attività, ma come un sistema attivo e sempre operativo che identifica in tempo reale i ricavi a rischio, i fattori che incidono sui costi operativi e le minacce alla fidelizzazione — e coordina la risposta dell’organizzazione prima che l’impatto si rifletta sul conto economico.
糖心原创è una prima incarnazione di come si presenteranno gli strumenti della Fase Quattro: un agente IA basato sul linguaggio naturale che consente a qualsiasi utente Azienda, dal manager in prima linea ai vertici aziendali, di interrogare l’intero ecosistema di segnali in modo colloquiale e ricevere risposte fondate su dati reali. Non è una dashboard. Non è un report. Una risposta, con un suggerimento sul passo successivo da compiere. Ma gli strumenti sono solo una parte del quadro. Le organizzazioni che raggiungono la Fase Quattro stanno anche modificando la propria struttura: stanno creando una governance dell’esperienza trasversale alle funzioni, integrando le metriche relative all’esperienza del cliente (CX) nei KPI operativi e considerando il professionista della CX non come un semplice responsabile della misurazione dei punteggi, ma come un motore di trasformazione e un agente del cambiamento.
?Le organizzazioni che hanno raggiunto la Fase Quattro hanno collegato direttamente gli indicatori di esperienza ai risultati finanziari — non nell’ambito di una revisione trimestrale, ma attraverso un sistema in tempo reale che individua in tempo reale i ricavi a rischio.?
Fase cinque: L'era agentica
La Fase Cinque è la direzione verso cui si sta muovendo il mercato, a un ritmo più veloce di quanto la maggior parte delle organizzazioni abbia previsto.
La caratteristica distintiva della Fase Cinque è che i principali destinatari dell’“experience intelligence” non sono più gli esseri umani. Si tratta infatti di agenti di intelligenza artificiale: flussi di lavoro di Salesforce, processi di ServiceNow, motori di personalizzazione dei contenuti e sistemi agentici personalizzati che le aziende stanno attivamente sviluppando per automatizzare le proprie operazioni. Questi agenti devono comprendere cosa sta accadendo nella relazione con il cliente e agire di conseguenza, senza attendere che un essere umano legga un report.
Ciò trasforma il ruolo della piattaforma esperienziale da sistema che aiuta gli esseri umani a prendere decisioni a infrastruttura che consente alle macchine di agire. Le implicazioni sono significative. La modellazione della gerarchia organizzativa, l’architettura di accesso basata sui ruoli e la logica di instradamento dei segnali che sono alla base delle attuali piattaforme di esperienza aziendale devono essere ricostruite per un mondo di consumatori automatizzati. I quadri di governance devono tenere conto del fatto che l’intelligenza artificiale agisce per conto del marchio nelle interazioni in tempo reale con i clienti. Il quadro di fiducia — il permesso che le aziende si sono guadagnate per interagire direttamente con i propri clienti — diventa ancora più prezioso man mano che la posta in gioco di tale interazione aumenta.
In 糖心原创, questa è l’architettura verso cui stiamo attivamente lavorando. Abbiamo dedicato oltre 20 anni a conquistare la fiducia di alcune delle più grandi aziende al mondo per gestire le loro relazioni con i clienti più rilevanti. Quella fiducia, unita a una piattaforma nativa per l’IA, riprogettata per soddisfare le esigenze di un’economia basata sugli agenti, è la combinazione che definirà la leadership in questo mercato. La prossima generazione della piattaforma — accelerata da nuovi investimenti e da un impegno di 500 milioni di dollari a favore dell’innovazione nell’IA — è progettata per 70 milioni di agenti basati sull’IA, non solo per 7 milioni di utenti umani.
Allora, dove sei?
La domanda sincera che ogni dirigente aziendale che sta leggendo questo articolo dovrebbe porsi è: in quale fase vi trovate? E, più precisamente, la fase in cui vi trovate è in linea con quella che stanno vivendo i vostri clienti?
Perché i clienti non vivono Azienda vostra Azienda la lente della struttura del vostro programma di CX. La vivono come un percorso continuo — su ogni canale, in ogni interazione, in tempo reale. E il divario tra un programma di Fase Due e un’esperienza di Fase Quattro o Cinque non è invisibile ai loro occhi. Si manifesta nei tempi di risposta, nella sensazione di essere conosciuti o sconosciuti e nel fatto che Azienda come se ricordasse ciò che è appena accaduto.
La maggior parte delle organizzazioni è consapevole della necessità di evolversi. La sfida sta nel fatto che ogni fase di transizione richiede non solo un aggiornamento tecnologico, ma anche un cambiamento organizzativo. Competenze diverse, strutture diverse, modi diversi di definire il successo. Il professionista della CX che eccelleva nella Fase Uno era un progettista di sondaggi. La Fase Tre richiede un architetto dei dati. La Fase Quattro richiede un agente di trasformazione aziendale che si collochi all’incrocio tra l’intelligenza dell’esperienza e la responsabilità operativa. E le organizzazioni della Fase Cinque stanno adottando l’IA agente, l’automazione dei flussi di lavoro e il collegamento operativo dei segnali dell’esperienza ai processi aziendali e ai risultati.
La buona notizia è che le transizioni tra le fasi non richiedono più tanto tempo quanto in passato. Le funzionalità di intelligenza artificiale che hanno richiesto anni per essere sviluppate sono ora disponibili, su scala aziendale, come parte di una piattaforma già integrata nel modo in cui le organizzazioni più complesse al mondo gestiscono le proprie attività. Il percorso dalla Fase Due alla Fase Quattro è più breve di quanto la maggior parte delle organizzazioni creda.
La questione non è se intraprendere questo percorso. La questione è se iniziare adesso o se iniziare solo dopo che i tuoi concorrenti lo avranno già fatto.
