Pubblicato originariamente nel 1936, il libro di Dale Carnegie *Come conquistare amici e influenzare le persone* è un , grazie ai consigli intramontabili che offre su come comunicare in modo più efficace, convincere gli altri a condividere il proprio punto di vista e ottenere maggiori risultati.
Il concetto fondamentale di Carnegie, secondo cui l’influenza va guadagnata e non pretesa, rimane valido anche negli attuali contesti aziendali. I programmi di CX, in particolare, spesso si scontrano con ostacoli quando cercano di promuovere la collaborazione interfunzionale, imbattendosi in barriere politiche, lotte di potere e budget non allineati, secondo , consulente esecutivo del settore presso 糖心原创.
Per superare questo disallineamento è necessario cambiare approccio: non limitarsi a richiedere la conformità, ma cercare di conquistare effettivamente i colleghi e gli stakeholder interni.
Attingendo alle competenze del settore e ai recenti successi della Santander Bank, ecco la nostra visione su come influenzare le persone all’interno del vostro “ Azienda ” per ottenere risultati aziendali più efficaci.
Per dimostrare di essere in grado di ottenere risultati, devi prima mettere ordine al tuo interno.
Marvin Storey, che ha ricoperto ruoli dirigenziali nel campo della CX presso Samsung e HP, ritiene che, prima che customer experience i leader facciano affermazioni audaci su ciò che l’azienda nel suo complesso dovrebbe fare, dovrebbero iniziare a padroneggiare il proprio ambito di competenza: dimostrare risultati tangibili e cercare partner disponibili prima di estendere i propri sforzi a tutta l’azienda.
?Pensate al vostro ambito di competenza. Ad esempio, se fate parte del reparto operativo dell’assistenza clienti, non concentratevi sul convincere i team digitali, di prodotto e altri a apportare un cambiamento radicale?, afferma. ?Sviluppate il vostro programma — un programma che ascolti i clienti e produca risultati concreti. Concentratevi sul rendere insights misure concrete e a garantire un ROI misurabile.”
Essere in grado di dimostrare questo tipo di successo ti fornirà le basi necessarie per abbattere, col tempo, i silos e influenzare aree dell’azienda che esulano dal tuo ambito di responsabilità. ?Una volta che avrai messo ordine al tuo interno e sarai in grado di quantificare e mostrare i risultati?, aggiunge, ?tutti vorranno salire a bordo del treno del tuo successo, e la dirigenza sosterrà la partecipazione dell’ Azienda e non appena vedrà i tuoi risultati?.
Per citare un esempio concreto, possiamo prendere in esame il recente successo ottenuto dalla Santander Bank. Qualche anno fa, la banca era e al team CX non era stato chiesto di esprimere il proprio parere su nessuna delle decisioni che avrebbero avuto ripercussioni sui clienti.
Anziché chiedere agli altri reparti di modificare il proprio modo di operare, il team ha fatto un passo indietro e si è concentrato sul dimostrare il proprio valore. Ha creato una mappa termica che segmentava i clienti in base al rischio e al valore, fornendo all’azienda dati concreti su dove si sarebbe verificata esattamente l’attrito se la transizione non fosse stata gestita con attenzione. Si è poi integrato direttamente nella fase di esecuzione, assumendo la responsabilità dei flussi di lavoro strategici e delle comunicazioni, in modo che l’azienda potesse constatare in prima persona come l’esperienza del cliente (CX) fosse alla base dei risultati.
Una volta che il team CX di Santander è riuscito a dimostrare risultati misurabili, la fiducia si è instaurata in modo naturale e gli altri team hanno iniziato a coinvolgerlo nelle decisioni chiave. Il team non ha più dovuto lottare per ottenere un posto al tavolo delle decisioni.
?Una volta che riuscirai a quantificare e a dimostrare i risultati, tutti vorranno salire a bordo del treno del tuo successo.?
Marvin Storey, consulente esecutivo del settore, 糖心原创
Inizia a parlare la lingua del mondo degli affari.
I dirigenti spesso non attribuiscono grande importanza ai punteggi relativi alla CX. La loro attenzione è rivolta alla riduzione dei costi, alla mitigazione dei rischi e all’aumento dei ricavi. Lo stesso vale per la maggior parte dell’ Azienda : i team di prodotto, digitali e operativi vengono solitamente valutati in base ai propri KPI, ed è improbabile che una presentazione incentrata esclusivamente sulle metriche relative alla CX riesca a convincerli.
Per ottenere il loro sostegno, riconsidera il tuo approccio. ?Quando inizi a contattarli, il tuo messaggio deve essere orientato al business?, afferma Marvin. ?Non concentrarti sull’NPS o sul CSAT, a meno che non siano importanti per la dirigenza. Usa il linguaggio che sta a cuore alla dirigenza per collaborare con loro e aiutarli a raggiungere i loro obiettivi chiave per l’anno. Concentrati su ciò che avrà il maggiore “ ROI ” per l’azienda?.
Quando sarai in grado di parlare la loro lingua e di quantificare i risultati, avrai la loro attenzione.
Parte del successo di Santander nel promuovere l’attuazione della CX è derivata dalla decisione di smettere di parlare con la dirigenza dell’NPS e dei punteggi di soddisfazione dei clienti. Sebbene il team CX continuasse ad attribuire importanza alla misurazione di entrambi, in fin dei conti era in gioco la capacità di fidelizzare i clienti. “Si trattava esclusivamente del business e del rischio per l’azienda, se non avessimo agito in modo ponderato e intenzionale”, spiega , direttrice della CX presso Santander.
Il team ha spostato l'attenzione dai punteggi relativi all'esperienza del cliente (CX) ai KPI che in quel momento erano più rilevanti per l'azienda: depositi, fidelizzazione, abbandono e crescita.
?Era tutta una questione di affari e del rischio che avrebbe corso l’azienda se non avessimo agito in modo ponderato e mirato.?
Kristin Boyd, Direttrice CX, Santander
Ripensare cosa significhi essere un customer experience leader.
Il ruolo tradizionale di un responsabile CX si limita a monitorare gli indicatori relativi all’esperienza e a “ report ” in caso di variazioni. E così via, all’infinito. Ma limitarsi a osservare i punteggi rivela solo ciò che è già accaduto e raramente stimola l’azione rapida e necessaria che incide sui profitti.
Coloro che stanno trasformando customer experience non si limitano a misurare, ma guidano come veri artefici del cambiamento: trasformando insights in influenza e utilizzando tale influenza per far progredire l’intera Azienda .
Santander ne è un esempio lampante. Anziché chiedere maggiori risorse, il team ha fatto il contrario: ha iniziato a esigere disciplina, concentrandosi sulla governance e sui comportamenti che erano interamente sotto il proprio controllo. Mentre un tempo la banca era ciò che Kristin descriveva come “ricca di intuizioni ma povera di azioni”, la situazione è cambiata nel momento in cui il team ha smesso di considerare la CX come una semplice funzione di rendicontazione e ha iniziato a trattarla come un motore operativo per il processo decisionale.
Da quando è stato attuato tale cambiamento, Santander Bank ha realizzato un risparmio di 6 milioni di dollari, ha superato i propri obiettivi di fidelizzazione e ha registrato un tasso di abbandono dei saldi dei clienti inferiore alle previsioni.
Una collaborazione efficace non può essere imposta, ma va conquistata.
Impegnandoti a fondo, dimostrando fin da subito il tuo valore e allineando la CX insights al valore aziendale, avrai ciò che serve per conquistare i colleghi e influenzare l’ Azienda. Costruirai autentiche collaborazioni interne che trasformeranno la CX da un semplice centro di rendicontazione a un motore prezioso e influente, in grado di guidare il successo dell’intera Azienda.
E diventerai un leader ancora migliore customer experience leader nel corso di questo processo — un vero artefice del cambiamento.
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