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Mount Sinai Memorial Parks and Mortuaries è un’ Azienda e ebraica che opera al fianco di generazioni di famiglie sin dal 1960. Le famiglie che si rivolgono a Mount Sinai stanno vivendo un lutto profondo e ogni interazione riveste un’importanza emotiva enorme. Una semplice telefonata può rassicurare una famiglia oppure aggravare il suo dolore nel momento peggiore possibile.

Quando Patricia Slusser è arrivata al Mount Sinai come direttrice dei servizi alla clientela, ha introdotto al suo interno il programma “Voice of the Family”. Analizzando i riscontri non strutturati dei sondaggi, ha scoperto con rammarico che i clienti erano frustrati dai lunghi tempi di attesa e dai trasferimenti di chiamata che costringevano questi familiari in lutto a ripetere più volte la stessa cosa nel momento peggiore possibile.

?Nel settore dei servizi funebri, questi momenti sono fondamentali perché le famiglie si rivolgono a noi per prepararsi ad affrontare alcuni dei momenti più difficili della loro vita?, ha sottolineato Patricia. Anziché considerare i commenti come semplici reclami isolati, ha cercato di comprendere l’intero percorso che li ha generati.

Per verificare quanto riferito dalle famiglie, il Mount Sinai ha collaborato con un’agenzia di servizi funebri per effettuare una chiamata all’ufficio e vivere l’esperienza così come la vivrebbe una famiglia in lutto. Le registrazioni delle chiamate e i rapporti di analisi dettagliati hanno confermato esattamente dove si verificavano le carenze nel servizio.

La prima mossa dell’azienda è stata quella di ridefinire il problema. “Ogni reparto è coinvolto nel percorso delle famiglie, che si tratti di rispondere a una telefonata, sbrigare pratiche burocratiche o incontrare una famiglia di persona”, ha affermato Patricia. “Non si trattava di formazione telefonica. Si trattava piuttosto di customer experience.”
Il direttore generale del Mount Sinai ha sostenuto con convinzione che customer experience sia una responsabilità di tutti, non solo del servizio clienti. Inizialmente è emersa una certa resistenza tra il personale in prima linea, che doveva adattarsi a un ambito di responsabilità molto più ampio, ma questa si è attenuata man mano che i dipendenti hanno acquisito maggiore sicurezza nel gestire una gamma più ampia di domande già dalla prima chiamata. E una volta che i responsabili dei reparti hanno compreso in che modo i loro team influenzassero il percorso delle famiglie, ne sono diventati convinti sostenitori.

Questo cambiamento culturale ha portato all’eliminazione dei trasferimenti automatici delle chiamate a favore dei trasferimenti “a caldo” e ha consentito ai team di risolvere un maggior numero di problemi già durante la prima chiamata, invece di indirizzare le famiglie da un reparto all’altro.

Patricia gestisce "Voice of the Family" da sola, occupandosi al contempo dei servizi alla clientela in due sedi.

La definizione delle priorità, non gli strumenti, è il suo principale ostacolo quotidiano.
糖心原创 Agile Research centralizza il feedback ed evidenzia le tendenze attraverso report intelligenti, evitando a Patricia di dover leggere manualmente ogni sondaggio. 糖心原创 è collegato a Slack tramite Zapier, quindi le risposte ai sondaggi generano avvisi in tempo reale. Patricia valuta personalmente tali avvisi, segnalando i casi che richiedono un follow-up da parte della direzione e assicurandosi che le esperienze eccezionali vengano riconosciute tempestivamente — il che garantisce che la leadership rispetti lo standard di chiusura del ciclo interno entro 48 ore.

?Invece di agire come unica responsabile del feedback dei clienti?, ha spiegato Patricia, ?riesco a facilitare il dialogo in modo che ogni reparto possa assumersi le proprie responsabilità?.

Il feedback stesso è diventato lo strumento di persuasione. Anziché dire a un reparto che doveva migliorare le proprie competenze telefoniche, il team ha condiviso alla lettera i commenti delle famiglie che descrivevano cosa significasse per loro una singola telefonata. ? proprio a questo cambiamento, dal semplice obbligo al significato, che Patricia attribuisce il merito di aver trasformato la semplice ottemperanza in un autentico senso di appartenenza.

Da quando il programma è stato internalizzato, l’NPS del Mount Sinai è aumentato di 20 punti e i tassi di risposta sono cresciuti del 5-10% sia per quanto riguarda la pianificazione anticipata che i servizi funebri.

Ma il segnale più significativo è di natura qualitativa: l’analisi del testo mostra che i commenti delle famiglie stanno passando da un linguaggio transazionale (“tutto è andato liscio”) a un linguaggio emotivo, caratterizzato da termini quali “cura”, “fiducia”, “informazione”, “dignità” e “serenezza”.

Anche il linguaggio del personale è cambiato. I dipendenti si descrivono sempre più spesso come responsabili dell’intero percorso della famiglia, chiedendosi in che modo la loro parte del processo influisca sulla fase successiva, e non solo sul proprio passaggio di consegne. I riassunti mensili di “Voice of the Family” sono diventati un appuntamento atteso dai dipendenti, e una dipendente ha persino inserito il ricevere feedback positivi dai sondaggi tra i suoi obiettivi professionali annuali.

Per Patricia, il momento in cui ha capito che questo cambiamento stava dando i suoi frutti è stato quando ha ricevuto una telefonata spontanea da una cliente — lei stessa vicepresidente di Customer Experience di una grande società — che aveva perso un genitore e aveva chiamato proprio per descrivere, nei dettagli, quanto fosse migliorata l’esperienza telefonica rispetto alle precedenti interazioni della sua famiglia con il Mount Sinai, avvenute anni prima. ?Non stavamo semplicemente apportando miglioramenti isolati; stavamo creando un’esperienza costantemente migliore in ogni punto di contatto?, ha affermato Patricia. ?Questa è la differenza tra il miglioramento delle singole interazioni e la trasformazione del percorso del cliente?.

Qual è la lezione da trarre per gli altri responsabili dell’esperienza cliente? Riformulare una lamentela operativa di portata limitata come un problema comune relativo al percorso del cliente, coinvolgere un dirigente di alto livello affinché ne assuma la responsabilità al di là del team CX e utilizzare le parole stesse dei clienti — non le direttive — per trasformare la semplice osservanza delle regole da parte del personale in prima linea in un autentico senso di appartenenza.